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pues pienso que van a perder su autoestima. Sin embargo, ellos no le dan tanta importancia. Incluso con siete años ya están desarrollando una piel más dura.
Por último, y si se proviene de culturas donde hay posicio- nes relacionadas con los temas que hemos tratado, como en el caso de ser muy directos –característica propia de la cul- tura holandesa–, las personas saben que es aspecto cultural. Si en cambio trabajamos con personas que proceden de cul- turas menos directas, su posición en las escalas cambia; y es mucho más complejo trabajar. Los rusos, por ejemplo, no se consideran personas directas, pues provienen de un entorno de alta contextualización. Por eso, si nos encontramos con un ruso que da opiniones muy negativas, podemos pensar que estamos con una persona que se desvía del contexto cultural, en vez de reconocer que lo que hay es un componente cultu- ral en su conducta.
En el caso del chino que fue a Alemania y no dijo nada – aunque tenía mucho que decir–, vemos que una de las razo- nes por la cual se produjo ese silencio se debía a la dimen- sión que afecta al significado del silencio según las diferentes partes del mundo.
¿Qué nos indica que después del silencio se va a realizar una pregunta? Las personas que provienen de países de baja contextualización tienden a pensar que el silencio es negati- vo; que la persona puede estar enfadada o que no ha entendi- do, por lo que se tiende a llenar ese silencio. Sin embargo, en el otro extremo de la escala, en otras culturas, ese silencio significa algo positivo. Quiere decir que alguien sabe escu- char o que está pensando con detenimiento.
Lo más importante en la globalización,
y sobre lo que hemos de reflexionar, es cómo encaja nuestra cultura corporativa en los entornos a los que nos queremos desplazar
Una parte de nuestra investigación nos enseña que en cul- turas como la americana, australiana o francesa, las perso- nas se sienten incómodas con el silencio cuando este dura más de dos segundos y medio. Esa misma investigación nos revela que, cuando hablamos de Corea o Japón, las personas podrían fácilmente estar 18 segundos en silencio, sin sentir que nada extraño estuviese ocurriendo.
Los turnos de palabra
Las implicaciones en equipos multiculturales son tremendas. Pensemos que hay culturas donde no es inapropiado que las personas hablen a la vez. En estas culturas, cuando dos perso- nas departen simultáneamente, se tiene la impresión de que son entusiastas y apasionadas. En esta forma de relacionar- se, también se incluyen países como La india. Luego hay otros entornos donde existe la sincronización. En estas culturas, se habla como en ping-pong; es decir, no se habla a la vez, pero tampoco gusta el silencio. Son las culturas germánicas y an- glosajonas. El tercer grupo son culturas donde alguien habla y después se produce una pausa antes de que responda el inter- locutor. Estas culturas suelen ser las asiáticas.
¿Qué ocurre cuando tienes personas de estas tres culturas interaccionando a la vez? Pues evidentemente que el tercer grupo es el que lleva las de perder, como el caso de nuestro amigo chino.
Obviamente, no trabajamos solo en entornos culturales, sino empresariales, que también tienen su propia cultura. Cada vez más, las empresas piensan en cómo estructurar su propia cultura a la hora de trasladarse a otros países. Últi- mamente estamos trabajando mucho con Netflix. Tienen una cultura corporativa muy fuerte, diferente de la americana y basada en lo que ellos llaman “radical candor” (sinceridad radical). Es un valor muy sólido para la empresa; lo predican, lo viven, y creen en él.
En enero del año pasado se trasladaron a 133 países en un solo mes, introduciéndose en lugares tan diferentes como Brasil o Indonesia. Ante eso, hay que ser muy cuidadoso y pensar cómo puede afectar su cultura empresarial. No exis- te ninguna solución sencilla para afrontar estos problemas, pero se necesita establecer un importante diálogo dentro de Netflix para crear su mapa corporativo cultural antes de ex- pandirse. En su caso, tuvieron que comparar su cultura cor- porativa con la de los países en los que se iban a introducir, y con eso quiero terminar: lo más importante en la globali- zación, y sobre lo que hemos de reflexionar, es cómo enca- ja nuestra cultura corporativa en los entornos a los que nos queremos desplazar n
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