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Opinión de expertos / Erin Meyer, profesora en INSEAD Business School y autora de The Culture Map
me dijo. Evidentemente, en la presentación que hice al día siguiente, puse en práctica lo aprendido... con éxito. Algunos de los presentes me sostuvieron la mirada y, aunque no sé si les brillaban los ojos, sí que les consulté si deseaban reali- zar alguna pregunté, cosa que hicieron. Fue una experiencia conmovedora y además aprendí una lección. Como profeso- ra de INSEAD, tengo alumnos de múltiples orígenes y a mi regreso de Japón descubrí multitud de “ojos brillantes” que durante mucho tiempo había ignorado.
Cómo dar un feedback negativo a personas de culturas diferentes
Una de las principales dificultades que tienen los directivos en empresas globalizadas es cómo dar un feedback negativo a personas de distintas culturas. Este es un tema muy delicado.
Trabajando en un equipo de anglo-holandeses, un britá- nico envió a un holandés un informe. Este pensó que era un pésimo informe y, proviniendo de un sistema que tiene como valor la honestidad, le dijo: “He leído tu informe y no lo po- demos mandar al cliente así. La introducción está muy floja, pero podrías mejorarla con esta serie de conceptos; falta ló-
En países de baja contextualización
suelen pensar que el silencio es negativo, por lo que tienden a llenarlo. En otras culturas, ese silencio quiere decir que alguien sabe escuchar o que está pensando con detenimiento
gica en el desarrollo del informe, pero con estos argumentos mejorarías. He resaltado los errores gramaticales...”, y así continuó durante un rato. El británico se sentía emocional- mente agredido, pues pensaba que su compañero holandés era un arrogante, y había llegado a la conclusión de que esa era la última vez que le iba a pedir opinión sobre un trabajo.
A la semana siguiente, la situación se invirtió. El holandés mandó un informe al británico, quien pensó que era un mal informe y le dio unas vueltas para ver cómo mejorarlo. Le lla- mó al día siguiente y le dio feedback de una forma diferente: “He leído atentamente tu informe, y encontré algunas cosas que me parecieron positivas. Hay unas secciones bien inves-
tigadas y partes muy bien redactadas. Ahora bien, si quisieras mejorarlo, solo tengo algunas pocas sugerencias para ti. Me parece que la introducción podría ser incluso más potente, con unas pequeñas modificaciones. Te he realizado unas mínimas correcciones gramaticales y, para hacer el desarrollo más po- tente, te aconsejaría unas pequeñas adaptaciones”.
Cuando el holandés “procesó” este feedback, realizó unos cambios mínimos y se lo mandó al cliente. Una semana más tarde, se enteró de forma indirecta de que al británico no le gustaba el informe. Pensó entonces que el inglés era un hi- pócrita, indigno de su confianza por haberle mentido.
Cuando uno analiza las diferencias de los países en las po- siciones, puede observar que los de alta contextualización se desplazan hacia una baja contextualización cuando se trata de dar feedback negativo. Eso significa que estamos hablan- do de culturas en las cuales se habla mucho entre líneas, culturas donde se “lee el ambiente” mucho; pero en las que, cuando se trata de echar la bronca, es frecuente el uso de palabras que hacen incrementar la intensidad del mensaje.
Construcciones gramaticales como “esto es totalmente inaceptable” o “absolutamente inadecuado” son frecuentes, haciendo que el mensaje negativo sea todavía más fuerte. En culturas más indirectas, se utilizan atenuantes del mensaje como “quizás podrías pensar en hacerlo de esta manera”. Cuando uséis atenuantes o intensificadores, hay que pres- tar atención y realizar ajustes, dependiendo de la cultura. El caso de Estados Unidos es llamativo pues, siendo el país que tiene la contextualización más baja (los más directos), han educado a su población para ser muy polite cuando deban dar feedback negativo, siendo lo habitual hacer tres comen- tarios positivos por cada uno negativo.
La resolución ante las diferentes interpretaciones de un mismo hecho
Por ello, y refiriéndome al primer caso expuesto en este ar- tículo –el de la directiva francesa en un entorno americano–, podemos entender el porqué de las visiones tan distantes. En Francia se da menos feedback positivo, y cuando se hace nunca es tan agradable como en Estados Unidos. La crítica es mucho más frecuente y fuerte. Por eso, cuando su jefe americano empezó la evaluación explicando las cosas que hacía bien, pensó que estaba contento y ella tan en el cielo, que no se enteró del suave comentario negativo, que era el verdadero mensaje final.
En Estados Unidos, antes de decirte lo que no es aceptable, te dicen lo que sí es aceptable, como una muestra de respeto; mientras que en Francia, los comentarios negativos se dan de forma más habitual y dura.
Mis hijos estudian en Francia, pero cuando los llevé el ve- rano pasado a Minnesota para que mejoraran su inglés, com- probé cómo los arropaban más en Estados Unidos. Volvieron a casa con sus exámenes que incluían comentarios como: “un trabajo fantástico”, y cuando lo hacían mal, los comenta- rios eran: “casi lo has conseguido” o “con solo un poco más de esfuerzo, apruebas”. En Francia, sus exámenes llegan con muchas tachaduras en rojo y con comentarios del tipo: “¡Aplícate!”. Cuando veo estos cosas, es a mí a quien le duele,
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