Page 43 - 东方商人2019年3期

名家谈管理
ORIENTAL BUSINESSMAN

齐划一地起立、鼓掌，并且口中高喊： 缺 少 了 某 一 些 元 素 ，某 一 些 精 神 在 里 面 。 第
我爱 XX 公司!我爱 XX 总裁! 一 ，怎 么 让 每 一 个 员 工 有 一 定 的 自 主 性 ，自 己
这下他应该真的很爽，我那时候心里觉得 想要把这个工作做好。
说我也好想尝一尝这种爽的滋味。但是仔细一 而且说真的，我打从心底不相信任何事情
想，这样的企业想要传递的文化是什么?就是以 一 定 要 被 量 化 。 很 多 事 情 ，你 没 有 办 法 量 化 。
最 大 的 老 板 为 中 心 ，所 有 一 切 都 是 自 上 而 下 对吧?举个例子。今天你去实验创新。你看 100
的 ，你 们 必 须 要 服 从 命 令 ，我 们 是 一 个 强 调 纪 个项目只有两个成功，其他 98 个都失败。那你
律的公司。 说你要怎么用 KPI 衡量?

这样子的文化怎么能够让所有员工的潜能 再来，我们在绩效制度的设计上，行为跟结
发挥呢?就像健康的土壤可以孕育出丰饶的物 果，现在太偏重于结果了。行为为什么重要呢?
种，而对的企业文化也可以让你的员工的潜能 各位 可 以 想 一 想 ，我 刚 刚 讲 的 例 子 。 100 个 项
得到释放，成为企业创新源源不绝的动力。 目 只 有 两 个 成 功 的 ，难 道 那 98 个 不 成 功 的 团
6+1 养分，塑造对的文化 队里面工作的人，他的绩效都是烂吗?不会吧。
在未来的时代，所谓对的文化土壤包括开 可 是 问 题 他 没 有 结 果 衡 量 ，你 该 怎 么 办 呢 ? 你
放、赋能、团队共创、敏捷、创新。 可 以 衡 量 过 程 里 面 他 的 行 为 。 他 的 行 为 有 没
那我们怎么样去养成这样的土壤?我们需 有 展 现 创 新 ? 他 们 过 程 里 面 有 没 有 很 敏 捷 ? 他
要很多养分。 们 在 过 程 中 的 团 队 合 作 怎 么 样 ? 这 些 都 是 可
这边要跟各位分享的是 6+1 的养分。 以 衡 量 的 。 我 深 信 ，行 为 是 结 果 最 重 要 的 领
先从结构开始谈起吧!未来的结构、工作的 先指标。
形态会越来越变成抱团式的、网络式的。如果 最后，绩效总是会连接到奖励的。我们以

我 们 要 打 造 一 个 多 元 、团 队 共 创 的 文 化 ，那 么 往的奖励比较偏个人英雄主义。谁成本节省最
你要招的人就不应该关注他有没有相关经验， 多，业绩做好了，我们就发奖金，就分红。但是
有 几 年 的 经 验 ，以 及 他 做 过 什 么 ，我 们 要 更 重 就像刚刚讲的，如果未来我们要的是更多的团
视多元的背景，打造一个多元的团队。 队合作，那么你的奖励制度里面就必须要破除
下一个养分是晋升。我们的过去，可能排 个人英雄主义。你得有适度的团队奖励，来鼓
资 论 辈 。 但 是 如 果 未 来 我 们 要 打 造 开 放 、赋 励你想要的团队氛围。
能、创新等等健康的土壤。我们的晋升体系是 这 6 个养分是从制度面着手。最后一个加
真 的 能 让 我 们 看 到 ，优 秀 的 人 才 能 够 晋 升 ，能 1 的 养 分 ，也 是 最 重 要 的 养 分 ，叫 做 领 导 者 的
力大于排资论辈。 以 身 作 则 。 只 有 企 业 的 文 化 像 瀑 布 一 样 自 上
接下去我们看看发展这一个养分。各位不 而下，员工的潜能才可能像温泉一样自下而上
要忘记，发展最终的目的是什么?它是要改变人 释放。
的行为对吧。我们刚一开始就讲企业要破土重 如 果 领 导 者 能 够 做 到 我 刚 刚 讲 的 整 合 共
生，最难的是什么?是人的行为的改变。所以， 创 ，做 到 赋 能 ，做 到 同 理 ，调 动 人 心 ，那 么 他 绝
我 们 在 设 计 整 个 体 验 、整 个 路 径 的 时 候 ，以 行 对可以孕育出很健康的土壤，释放所有员工的
为改变为目的，这个是不能忘记的。 潜能。
我认为绩效与奖励是打造文化也是很重要 最后，我想要跟大家分享一句话，是我感悟

的两个养分。 非 常 深 刻 ，也 是 我 多 年 引 以 为 戒 的 一 句 话 ：没
先谈绩效吧。我觉得绩效制度在设计上面 落的企业，通常都是管理过度，领导不足。

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