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Zielkon ikte im Versicherungsvertrieb
Während meiner langjährigen Tätigkeit im Versicherungsverkauf wurde ich immer wieder mit Situationen konfron- tiert, die deutlich machten, dass zwischen Vertriebsmanagement und dem operativen Verkauf ein latenter Zielkon ikt herrscht. Dabei meine ich nicht, dass die eine Seite ihre Leistungen so teuer wie möglich verkaufen will und die andere Seite die Vertriebskosten reduzieren möchte. Das ist ganz normal und ein Bestandteil des Wettbewerbes. Problematisch ist, dass die Akteure beider Seiten in unterschiedlichen Planungszeiträumen agieren.
Die Vertriebsleitung wird von kurzfristigen Zielen getrieben. Die Organisation, die Kosten, die Boni, die Karriere verlangen das so. Ein Dreijahresplan ist meistens der maximale Zeithorizont. Im Versicherungsverkauf funktionieren kurzfristige Massnahmen nicht. Der Vertrauensaufbau ist wie eine Investition und braucht Geduld um gedeihen zu können. Bei einer meiner heutigen Kundinnen habe ich 10 Jahre gebraucht, bis ich ihr Vertrauen gewonnen und meine Mitbewerber vertrieben hatte. In demselben Zeitraum haben die Entscheidungsträger in der Vertriebslei- tung mehrmals gewechselt. Kunden erwarten Kontinuität, Stabilität, eine lebenslange Betreuung und Begleitung. Intelligente Versicherungsverkäufer orientieren sich ausschliesslich an den Kundenbedürfnissen. Das vorliegende Arbeitsmittel soll helfen, sich nach den echten Kundenbedürfnissen auszurichten.
Karriere im Versicherungsvertrieb
Als bedauernswert emp nde ich die Tatsache, dass es für gut ausgebildete, motivierte Versicherungsverkäufer mit Sozialkompetenz keine konkrete Karriereplanung gibt. Hilfreich wäre die Unterstützung bei der Weiterbildung in der Führung, verbunden mit Entwicklungs- und Aufstiegschancen innerhalb des Versicherungsunternehmens bis auf Managementstufe.
Dies hätte den Vorteil, dass es in der Vertriebsleitung mehr Leute gäbe, die den Versicherungsverkauf nicht nur theoretisch sondern auch aus praktischer Erfahrung kennen. Mit einer gesunden Durchmischung wären Beschlüsse in der Vertriebs- strategie näher beim Markt und bei den Kunden. Die Versicherungsverkäufer müssten sich weniger mit Fehlentscheiden, falschen Strategien und zu kurzfristig orientierten Vertriebsmodellen herumschlagen. Das Band des Vertrauens zwischen Vertriebsleitung und Aussendienstmitarbeitern wäre stärker, weil man eine gemeinsame Sprache sprechen würde. Mit- glieder der Vertriebsleitung soll das vorliegende Arbeitsinstrument dabei unterstützen, sich besser in die Menschen, die im Versicherungsverkauf tätig sind, hineinzudenken, für ein vertieftes Verständnis und gegenseitigen Respekt.
Nachhaltigkeit im Versicherungsvertrieb
Seitens Vertriebsleitung werden ständig neue Ziele vorgegeben: Wachstumsziele, Umsatzziele, Absatzziele, Men- genziele, Produktionsziele, Abschlussziele und so weiter und so fort. Diese standardisierten Prozesse wiederholen sich Jahr für Jahr. Welche Mitarbeiter, welche Bildung, welche Qualität, welche Fähigkeiten, welches Wissen, welche Techniken, welche Taktik, welche Strategie es dafür braucht, bleibt dabei meistens unerwähnt.
Dass mindestens 8–10 störungsfreie Jahre mit stabiler Führung notwendig sind, um eine Vertriebs- und Marktbear- beitungsstruktur nachhaltig positiv zu verändern, ist eine Tatsache, die meistens ausgeblendet wird. Vielen Entschei- dungsträgern wäre die erwähnte Zeitspanne, wahrscheinlich wegen der eigenen Karriereplanung, sowieso zu lang. Aus diesem Grund fehlen den jungen Versicherungsverkäufern die erfahrenen, verlässlichen Vorbilder, die guten Coaches, welche die langfristige beru iche Entwicklung begleiten und fördern könnten. Auf der Strecke bleibt die wirtschaftlich nachhaltig orientierte Geisteshaltung und Denkweise, die unverzichtbar ist, um im Versicherungsver- trieb dauerhaft erfolgreich zu sein.
Mein Beitrag ist ein Versuch, dieses Vakuum zu füllen, indem ich für den Versicherungsverkäufer wichtige Normen und Werte anspreche, die in der Praxis zu wenig Beachtung nden, weil sie an Vertriebstagungen oder an Ver- kaufsschulungen kein Thema sind.
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