Page 73 - รายงานการพัฒนาระบบราชการไทยประจำปี พ.ศ.2559

รางวัลกระบวนการมีสวนรวมในการ (Empower) ที่จะชวยใหการบริหารราชการแบบมีสวนรวม
บริหารราชการ (2 หนวยงาน) บรรลุผลอยางแทจริง

• ระดับดี ไดแก จังหวัดยะลา และจังหวัด 4) ความไววางใจ ความเชื่อมั่นศรัทธา และ
สระแกว การยอมรับซึ่งกันและกัน ความรูสึกถึงหนาที่ของตนเอง

จากการประมวลการดําเนินการเปดโอกาส วาจะทําเพื่อสังคมสวนรวม (จิตสาธารณะ) มีความตั้งใจ

ใหประชาชนเขามามีสวนรวมในการบริหารราชการ และกระตือรือรนในการที่จะเขามามีสวนรวมในการพัฒนา
ประจําป พ.ศ. 2559 พบวา หนวยงานที่ผานระดับมาตรฐาน ชุมชนหรือทองถิ่น และทํางานรวมกับภาครัฐ จะชวย

ในการสงเสริมการมีสวนรวมของประชาชนในระดับ เสริมสรางบรรยากาศของการทํางานแบบมีสวนรวม

ความรวมมือ และไดรับการตัดสินใหไดรับรางวัล จะเปน 5) การเขามามีสวนรวมของภาคประชาสังคม/
หนวยงานที่สงเสริมใหประชาชนและภาคสวนตาง ๆ เขามา องคกรที่ไมแสวงหากําไร เชน มูลนิธิ สมาคมตาง ๆ ที่เปน

มีบทบาทในการดําเนินการตามภารกิจของสวนราชการหรือ แกนกลางในการเชื่อมโยงและประสานระหวางภาครัฐกับ

จังหวัด และมีการบูรณาการการทํางานกับภาคสวนตาง ๆ ชุมชน จะไดรับการยอมรับจากประชาชน และสนับสนุนจาก
ที่เกี่ยวของในลักษณะภาคี / เครือขาย รวมทั้งมีแนวโนมของ ประชาชน ในการขับเคลื่อนโครงการหรือการแกไขปญหา

ความยั่งยืนของการทํางานรวมกันแบบหุนสวนความรวมมือ ในพื้นที่ไดอยางมีประสิทธิภาพ และเกิดความยั่งยืน
โดยรวมรับผลประโยชนและเปนเจาของผลการพัฒนา 6) การสื่อสารสาธารณะที่ใชชองทางที่

รวมกัน ทั้งนี้ ผลการดําเนินงานของหนวยงานมีขอคนพบ หลากหลาย และมีประสิทธิภาพ ชวยเปดโอกาสใหทุก

ที่เปนปจจัยความสําเร็จที่มีผลตอการขับเคลื่อนหรือ ภาคสวนสามารถเขาถึงไดงาย และสะดวก สามารถสื่อสาร
การสงเสริมการมีสวนรวมของประชาชนใหเกิดผลอยาง ระหวางสมาชิกในกลุมหรือเครือขายที่ทํางานรวมกัน

เปนรูปธรรมและยั่งยืน ดังนี้ ใหทราบปญหา และสามารถแกไขปญหาไดรวดเร็ว เชน
1) นโยบายของรัฐบาลที่ใหความสําคัญกับ การใหขอมูลเพื่อปองกัน/เตือนภัย และเฝาระวังภัยอันตราย

“ประชารัฐ” เปนเสมือนสัญญาณที่ทําใหเจาหนาที่ภาครัฐ ที่จะเกิดขึ้นจากภัยธรรมชาติ

ตระหนัก และปรับเปลี่ยนวิธีการทํางานที่เปดใหประชาชน 7) การทํางานแบบพหุภาคี/ภาคีเครือขาย
และภาคสวนตาง ๆ เขามามีสวนรวมในการทํางาน ชวยใหเกิดความรูสึกเปนเจาของ และเปนหุนสวนในการ

2) ผูบริหารของหนวยงานใหความสําคัญกับ ทํางานรวมกัน จึงนํามาสูการสนับสนุนทรัพยากรของตนเอง

การบริหารราชการแบบมีสวนรวม โดยมีการกําหนดนโยบาย สงผลใหเกิดการทํางานแบบหุนสวนความรวมมืออยางยั่งยืน
และสื่อสารนโยบาย เพื่อเปนทิศทางในการนําไปสูการปฏิบัติ 8) ระบบฐานขอมูลที่ถูกตองและทันสมัย

ของเจาหนาที่ที่ชัดเจน เชน กําหนดเปนวิสัยทัศนขององคกร ของหนวยงานภาครัฐและของชุมชน ซึ่งจะเปนฐานขอมูล

3) ผูนําการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ที่สามารถนํามาใชวิเคราะห อางอิง และประกอบการ
โดยเปนผูนําที่เปนทางการ (หัวหนาสวนราชการ) หรือ ตัดสินใจในการแกปญหาของพื้นที่/ชุมชน/สังคมไดอยาง

ไมเปนทางการ (ผูนํากลุมชาวบาน) เปนผูที่เอื้อกระบวนการ ถูกตอง ทันตอสถานการณที่เปลี่ยนแปลง
(Facilitator) เปนผูกระตุนใหเกิดกิจกรรม เปนผูไกลเกลี่ย 9) ระบบการติดตามประเมินผลการ

กรณีเกิดปญหา (Mediators) และเปนผูเสริมสรางพลัง ดําเนินงานหรือโครงการแบบมีสวนรวม ที่เปดใหผูมีสวนได

72 รายงานการพัฒนาระบบราชการไทย ประจําป‚ พ.ศ. 2 5 5 9
72
72
รายงานการพัฒนาระบบราชการไทย ประจําป‚ พ.ศ. 2 5 5 9
รายงานการพัฒนาระบบราชการไทย ประจําป‚ พ.ศ. 2 5 5 9