Page 27 - ITReseller_1-2_2015

leży zarządzanie produktami, ustalanie strategii cenowej, sprzedaż produktów i nadzór nad gospodarką magazynu. Mogą też prowadzić działania marke- tingowe, a nawet szkolenia produkto- we. Widać, że PM powinien być osobą komunikatywną i umieć nawiązywać oraz utrzymywać długotrwałe relacje z producentami i kluczowymi klienta- mi firmy.
– Praca na tym stanowisku wymaga różnych umiejętności – podsumowuje Słowiński.
Uniwersalność PM-a jest w pewnym stopniu konsekwencją postępowania producentów. Bartek Boczkaja zauwa- ża, że dystrybutorzy mają do czynienia z dwiema sytuacjami. Pierwsza to ta, kiedy producent ma w danym kraju lo- kalne biuro, w którym zatrudnia licznych specjalistów od marketingu, wsparcia technicznego, sprzedaży itd. W takim układzie rola PM-a jest względnie prosta – jest on typowym specjalistą od logisty- ki i na dobrą sprawę uzupełnia działania wytwórcy: współpracuje z handlowca- mi, przygotowuje akcje marketingowe lub po prostu przystosowuje pomysły producenta do możliwości firmy dys- trybucyjnej. Jeśli jednak vendor nie ma własnego biura, wtedy PM powinien przejąć na siebie funkcje kierownika ka- nału, ale po części także świadczyć usłu- gi wsparcia inżynierskiego.
– Producent może mieć dedykowane- go PM-a, to znaczy zajmującego się tyl- ko jego liniami produktowymi – mówi Bartek Boczkaja. – Wtedy jednak taka osoba musi się skoncentrować na urzą- dzeniach danego wytwórcy. W Konsor- cjum FEN osoby o takim zakresie obo- wiązków nie ma, ale wiem, że u innych dystrybutorów takie rozwiązania są często akceptowane.
Poznański dystrybutor dodaje, że PM-owie mogą zarządzać biznesem pionowo, czyli zajmować się różnymi segmentami produktowymi, jak urzą- dzenia sieciowe, okablowanie czy mo- nitory, lub też poziomo, to znaczy np. zarządzać jedną grupą urządzeń, ale różnych producentów.
– Niezależnie od tego, który model przyjmie firma, zawsze może to rodzić problemy związane z dużym bogac- twem oferty – mówi szef Konsorcjum FEN.
Z kolei Barbara Jędrychowska, HR ma- nager w Veracomp, mówi, że w jej fir- mie menedżer produktu reprezentuje
daną markę, więc przynajmniej w teo- rii powinien mieć dogłębną wiedzę na temat rozwiązań, rynku i konkurencji. PM musi rozumieć też i znać prawo gospodarcze, a także mieć predyspo- zycje analityczne.
Na ścieżce rozwoju
Z oczywistych względów hurtownicy niechętnie patrzą na migrację tak war- tościowych pracowników między dys- trybutorami. Tłumaczą, że zbyt duża rotacja PM-ów nie jest dobra dla firmy, bo obniża wiarygodność w oczach producenta, który chce mieć stały punkt kontaktu, a najlepiej osobę, któ- ra dobrze zna strukturę dystrybutora. Taką, która wie, w jaki sposób wyko- rzystywać procedury do prowadzenia projektów, ale potrafi też maksymalnie skrócić czas podjęcia decyzji w sytu- acji, kiedy potrzebne jest niestandar- dowe działanie.
– Potrzeba czasu, aby poznać procesy zachodzące zarówno u producenta, jak i wewnątrz firmy – twierdzi Barbara Jędrychowska. – A co jeszcze ważniej- sze, aby zbudować relacje z ludźmi, dzięki którym można zrealizować za- łożone cele.
Rzecz oczywista każdy product ma- nager musi też wzbogacać wiedzę, ale może to robić na kilka sposobów. Niektórzy dystrybutorzy uważają, że rozwój osobisty prowadzony syste- matycznie w ramach jednej organi- zacji jest najlepszy. Jest to zrozumiałe z ich punktu widzenia – dystrybutor utrzymuje w swoich szeregach coraz lepiej wykształconego pracownika, który może realizować coraz więcej zadań. Jednak hurtownicy przekonu- ją, że takie podejście jest też optymal- ne dla PM-a. Dzięki temu menedżer może zaplanować i realizować własną ścieżkę rozwoju, wykorzystując zaso- by firmy.
– Firma daje do dyspozycji cykliczne szkolenia, wewnętrzną bazę wiedzy, no i najlepsze praktyki wypracowane przez lata – twierdzi Jędrychowska. – Poza tym stwarza szanse na współ- dzielenie wiedzy z doświadczonymi pracownikami.
Wirtualna sprzedaż, realne zyski
Zdarza się, że mniejsi dystrybutorzy współpracują z wielkimi hurtownikami, to znaczy zawierają umowy sprzedaży wybranych grup produktowych albo
produktów określonych producentów. Do porozumienia dochodzi zazwyczaj wtedy, kiedy mniejsza firma ma rynek zbytu, odpowiednich fachowców, ale niewystarczający potencjał do pod- pisania umowy dystrybucyjnej z ja- kimś producentem. Wtedy sprzedaż odbywa się za pośrednictwem tzw. wirtualnego product managera. Na tej właśnie zasadzie Konsorcjum FEN współpracuje z Action i z AB.
– W przeciwnym rzazie nie moglibyśmy sprzedawać niektórych urządzeń – mó- wi Boczkaja. – Mamy własnego product managera, któremu nieobce są proble- my logistyczne i który oczywiście bie- gle posługuje się Excelem. To warunki konieczne, ale nie wystarczające. Nasz wirtualny PM musi interesować się poziomem zapasów magazynowych, uzupełniać braki, ale też opracować strategię produktową.
Mniejsze firmy godzą się na takie układy ze względów finansowych. Niewielcy dystrybutorzy zatrudniają mniej sprzedawców, czyli mniej zara- biają. Wirtualny menedżer pozwala im zwiększyć przychody bez konieczności rozbudowy magazynów.
Kwestie strategiczne
Jednym z ważnych problemów jest podział zadań. Sławomir Harazin, wice- prezes zarządu Action, uważa, że w róż- nych firmach o odmiennych obsza- rach działalności zakres obowiązków product managerów będzie się nieco różnił. W segmencie dystrybucji PM po- winien przede wszystkim odpowiadać za skonstruowanie operacyjnego pla- nu działań związanego z danym pro- duktem, umieć ocenić jego zasadność, a także opłacalność. To praca na styku środowisk biznesowego i techniczne- go, dlatego bardzo ważne jest to, żeby menedżer produktu rozumiał mechani- zmy rządzące oboma.
– Główne zadania określa jednak bu- siness unit manager – mówi Sławomir Harasin. – To on ma wizję, którą potem, wspólnie z product managerami, za- mienia na konkretne działania, wspól- nie z nimi formułuje także cele bizne- sowe, a także plan strategiczny. Busi- ness unit manager pilnuje dyscypliny i organizacji, co pozwala doprowadzić do pożądanego efektu końcowego, ale co najważniejsze, wspiera swoich PM-ów i jest dla nich kimś w rodzaju mentora. w
nr 1-2 (259-260) • styczeń 2015
iT Reseller 27