Page 368 - Marketing Farmaceútico | Gregorio Zidar

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El problema de fijar objetivos en esta faceta es la dificultad de medir la repercusión y la importancia relativa de las distintas innovaciones. De manera subsiguiente, la alta gerencia de un laboratorio debe plantear dos pronósticos: (a) las innovaciones necesarias para alcanzar las metas de comercialización de acuerdo con su línea de productos y mercados, y (b) las novedades que surgirán como consecuencia del progreso tecnológico en todas las matices del negocio (en insulinas es tan importante el principio activo como el instrumento de aplicación).
Se suele pensar que la innovación es patrimonio exclusivo de los laboratorios multinacionales, pero empresas como Raffo, Roemmers, Elea o Bagó han de- mostrado que también tienen capacidad de realizar disrupciones novedosas.
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Un modelo revelador se da con el grupo Roemmers porque es posible comparar la productividad de Investi con la de Nova Argentia, así como Bagó es pasible de ser analizado en relación a Montpellier. En la misma línea, se pueden medir los rendimientos de las distribuidoras Rofina y Disprofarma.
A excepción de los monopolios, casi todos los negocios poseen los mismos recursos. Esto es particularmente manifiesto en la industria farmacéutica dado que los laboratorios cuentan con recursos similares según su tamaño. La dife- rencia está en la calidad gerencial. La “triada china” (Balirada, Casasco y Raffo) es el ejemplo más convincente. En tan sólo tres décadas agigantaron sus ventas de forma exponencial, a tasas chinas. Cuando comenzaron su transformación, allá por principios de la década del 90, sus recursos eran escasos en compar- ación con otras empresas, pero fue su productividad la que marcó la diferencia.
Innovación
No debiera pensarse únicamente en moléculas revolucionarias, existen otras formas de innovación. Por ejemplo, una nueva forma farmacéutica (las lapiceras de insulina prellenadas y descartables), una mejora significativa en la cadena de valor (Savant fabrica sus propias cápsulas blandas) e incluso un cam- bio radical en la distribución (Droguería Del Sud con su planta en Avellaneda).
La productividad y el “valor aportado”
La medición de la productividad es la base con que se puede medir la capacidad del gerenciamiento y hacer posible la comparación entre las dife- rentes administraciones de las unidades de negocio dentro de la organización y de otras compañías. Esto es así porque la productividad incluye todos los esfuerzos que el laboratorio realiza y excluye todo aquello que no se controla.
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