Page 372 - Marketing Farmaceútico | Gregorio Zidar

Es imperioso el conocimiento profundo acerca del funcionamiento gremial, para así poder interpretarlo y dar respuestas a sus demandas. Esta es la meta cen- tral. Los laboratorios, y las empresas locales en general, necesitan de una mi- rada positiva que aborde su relación con los sindicatos, entendiendo a éstos como socios estratégicos. Cuando la organización y sus trabajadores quedan satisfechos, el resultado del negocio será auspicioso.
El tiempo que deben abarcar los objetivos
Sin importar si las metas son tangibles o intangibles, todas necesitan un hori- zonte de tiempo. Por ejemplo, para una tienda de ropa la liquidación del próximo mes es un “futuro lejano”, pero puede llevar 5 años construir un barco.
Los distintos aspectos conllevan diferentes tiempos: la innovación requiere de lustros o décadas, mientras que la responsabilidad pública exige resultados de corto plazo.
La alta dirección del laboratorio debe procurar objetivos equilibrando el futuro inmediato (próximos semestres y años) con el mediato (5 años o más). Este equilibrio se expresa mediante un “presupuesto de gastos dirigidos”: aquellos gastos que se determinan vía decisiones gerenciales antes que por medio de determinaciones pasadas e irrevocables (como las cargas de capital) o por las necesidades del negocio (ej. el costo de la materia prima).
Los gastos dirigidos de hoy son la ganancia del mañana, pero también pueden ser la pérdida de hoy. Por ejemplo, la inversión en publicidad para un medicamen- to OTC puede reducirse por algún tiempo sin que se note el efecto en las ventas o, por el contrario, pueden aumentarse y no redundar en mayor facturación.
En rigor de verdad, no hay fórmulas escritas sobre cómo dirigir los gastos, siem- pre hay que recurrir al criterio y a la habilidad gerencial. Incluso una decisión equivocada es mejor que el azar.
Todos los gastos dirigidos requieren de una acción prolongada en el tiempo. No sirve la papelería de lujo cuando las cosas van bien ni quitar el jabón cuando van mal. Es evidente que estas decisiones se toman mirando al negocio como un todo. La gerencia de una empresa farmacéutica decide constantemente sobre qué riesgos correr en un horizonte lejano en beneficio de los resultados inme- diatos, así como qué sacrificios de corto plazo hay que realizar en la búsqueda de logros futuros.
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