Page 375 - Marketing Farmaceútico | Gregorio Zidar
P. 375
El CEO, que acaba de asumir y tiene enormes retos por delante, debiera em- plear esta matriz para analizar el tipo de liderazgo a ejercer, especialmente con el personal que reporta en forma directa (finanzas, promoción, marketing, pro- ducción, abastecimiento).
Existirán posiciones en las cuales se puede delegar y otras que requieren direc- ción, pero habrá algunas en los cuales es importante trabajar en el COACHING. Tal es el caso de un gerente de finanzas que es experto en números, pero muestra deficiencias para ser empático con proveedores o acreedores.
Otros requerirán ENTRENAMIENTO. Por ejemplo, un gerente de promoción que debe ejercitar ciertas aptitudes, como la lectura de auditorías, el empleo efi- ciente de las muestras médicas o el conocimiento detallado de la rentabilidad de los productos de la firma.
EVITAR LA COMPLACENCIA
Revalidar el título
La persona recién ascendida a CEO de Bagó o Roemmers cometería un pecado mortal si pensara que todo debe seguir igual. Nada más alejado de la realidad. El título debe ser revalidado proponiendo estrategias que lleven a laboratorios consolidados un paso más allá: siempre se puede despertar a un gigante de su letargo. Pero más importante aún, es posible revolucionar un mercado y trans- formar una compañía, sin importar sus pergaminos.
Los casos de Baliarda y Casasco
Ambas corporaciones han experimentado crecimientos exponenciales. Es ine- quívoco pensar que su conducción quedó en manos de personas capaces, que supieron combatir la complacencia.
Los gerentes generales de estas empresas lograron poner a su equipo de colabo- radores en una permanente “tensión creativa” para que mejoren permanentemente.
Para ello se propusieron tres pasos: (a) plantearon desafíos (como mejorar pro- cesos en distintas áreas, motivar a la fuerza de ventas o implementar políticas comerciales efectivas), (b) hicieron un diagnóstico del escenario actual y plan-
375