Page 376 - Marketing Farmaceútico | Gregorio Zidar

tearon un plan de acción que los condujera hacia la situación deseada, y (c) promovieron un compromiso emocional para vencer la resistencia hacia tantos cambios en tan poco tiempo.
Pero sin dudas fue el segundo paso el que hizo tan grande a estos laboratorios. Hace años que apostaron fuertemente a dos especialidades y a la relación con el médico y la farmacia. Esa fue la fórmula de semejante éxito.
Las dos especialidades fueron neurología y psiquiatría, visualizando que eran segmentos de altas tasas de crecimiento y de mucha fidelidad a la marca (tanto del paciente como del médico). Baliarda se consagró con Clonagin, pero logró excelentes resultados con Latrigin (lamotrigina), Meplar (paroxetina) y Biatrix (quetiapina). Casasco hizo lo propio con Rostrum, Callexe (levetiracetam), Carrier (memantina) y Lextor (escitalopram).
Desde otro ángulo, ambas firmas entendieron rápidamente la ley de genéricos y la importancia de asociarse con la farmacia. Y una de sus características dis- tintivas siempre ha sido la implementación de políticas de incentivos para su fuerza de ventas.
EFECTIVIDAD Y GESTIÓN DE EQUIPO
La performance
Aquel que ocupe la silla principal de un laboratorio debe apuntar al alto desem- peño, conjugando tanto el alcance de resultados (efectividad) como la forma de llegar a ellos (gestión de equipo).
La efectividad depende del alineamiento estratégico con los objetivos de la em- presa y de los procesos de la cadena de valor (siendo la calidad del medica- mento un requisito indispensable), entre otras variables. La gestión del equipo implica factores tales como confianza (buen trato con el grupo y una retroalimen- tación sincera), comunicación entre sus miembros y responsabilidad (que cada uno se haga cargo de sus resultados).
Los escenarios
Considerando estas variables, existen cuatro modelos.
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