Page 377 - Marketing Farmaceútico | Gregorio Zidar

El ambiente ideal es el alto desempeño. Se logran excelentes resultados y el equipo es un “violín”: hay excelente comunicación, al punto que las diferencias de opinión se ven como un aporte a la toma de decisiones.
El CEO debe trabajar en los otros tres escenarios. El cuadrante de los sobre- vivientes es aquel que implica el logro de resultados, pero a un costo personal muy alto. El conductor de la organización debe cambiar de inmediato esta reali- dad, dándole a estas personas nuevas pautas de trabajo, donde se balancee la vida profesional con la personal. De todas maneras, este es el escenario más improbable en un laboratorio, particularmente en uno local.
El infierno, tal cual lo indica el término, es el peor modelo. No hay conducción: los empleados se muestran disconformes e incluso hay “bandos” que defienden sus propios intereses. No se logra ningún tipo de resultado. Es aquí donde el nuevo líder de la organización más debiera intervenir, realizando cambios profundos.
Para el final, queda el cuadrante que quizás más se note en algunas firmas na- cionales: el descanso. Ya habíamos hecho una mención sobre la complacencia y sus peligros. Pues bien, a veces los éxitos confunden y relajan en demasía a las personas. De esto se trata el descanso: existe un buen trato, pero se renun- cia a hablar de temas difíciles. La comunicación es trivial. Nadie toma la inicia- tiva para evitar el conflicto.
Este es el escenario donde el nuevo gerente general puede lograr mayor impacto. Sacar del letargo a un laboratorio grande y conseguir que funcione con altos estándares es una tarea ciclópea. Implica un cambio cultural y para-
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