Page 407 - Marketing Farmaceútico | Gregorio Zidar

| El cliente es la clave
Nuestro negocio no lo define el nombre de la compañía ni su eslogan, así como tampoco su misión y visión, sino la necesidad que el cliente satisface cuando compra un medicamento.
La pregunta de cuál es el negocio de un laboratorio no debe formularse solo al nacer el emprendimiento o cuando la empresa tiene dificultades. Por el con- trario, formular la pregunta y estandarizarla a fondo es más necesario cuando los resultados son prósperos, ya que dejar de hacerlo puede tener por resultado un rápido decrecimiento.
El primer paso es preguntar quién es el cliente, tanto el actual como el potencial. Incluso hay que indagar donde está, cómo compra y cómo puedo llegar hasta él. Por ejemplo, una persona que invierte 100.000 dólares en una Harley-Davidson, ¿compra un medio de transporte o busca “sentido de pertenencia”?
Ahora bien, ¿quién es el cliente de un laboratorio? Ya hemos visto que no es solo el consumidor, sino también los galenos, los puntos de ventas, hospitales, instituciones e incluso el gobierno en sus distintos niveles. Lo importante es que la organización los identifique con claridad y les asigne su respectiva importan- cia. Para un laboratorio “generista” sus aliados estratégicos son las farmacias e instituciones, mientras que para una firma farmacéutica “marquista” el rol del médico tiene una preponderancia fundamental.
| El negocio del futuro
La conducción de la compañía debe también pensar en el mediano y largo plazo. Para saber cuál será el negocio del mañana, es imprescindible abordar cuatro perspectivas.
Un laboratorio como Gador, que se especializa en antidepresivos y antipsicóti- cos, debe preguntarse: ¿Cómo evolucionará este segmento dentro de 10 años? ¿Habrá que seguir invirtiendo en esta área terapéutica? ¿Saldrán fármacos innovadores?
La segunda perspectiva consiste en pronosticar que cambios se darán en el mercado farmacéutico en general, como resultado del desarrollo económico del
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