Page 542 - Marketing Farmaceútico | Gregorio Zidar

necesitan apoyo, como el jefe de abastecimiento) y (c) el auto-regulado (es la cantidad de horas de las cuales dispone, después de contabilizar los dos tipos ya señalados).
Supongamos por un momento que el gerente va por las escaleras y lo intercepta un miembro de su equipo, diciéndole “tengo un problema”. El superior conoce del tema como para involucrarse, pero no lo suficiente como para decidir en las escaleras. Quizás su respuesta más común sea “déjame que lo piense”. El tema en cuestión es que el gerente tiene ahora un mono en su espalda (el problema del subordinado). Consecuentemente, pasa a trabajar para su empleado.
De hecho, antes del encuentro, el mono en la espalda lo tenía el empleado (un dilema sin resolver). La pregunta es: ¿como un jefe deja de acumular monos en su espalda? Básicamente, capacitando y formando a sus subordinados para que tomen la iniciativa, otorgándoles dos opciones: que recomienden la solución o que actúen y después pasen el reporte correspondiente.
Cuando el gerente encarga a sus empleados que manejen sus propios monos se logran beneficios: ellos adquieren más habilidades y él consigue tiempo (activo invalorable) para hacer su propio trabajo, especialmente el planeamiento a largo plazo.
| Cómo el gerente de marketing se convierte en líder
Al ser una figura central en el andamiaje de un laboratorio, es importante que
también sea un líder. La implementación de cambios es inexorable.
El paso de “especialista a generalista” es una difícil transición. El “marketinero” es por definición un generalista, esto es, debe conocer sobre múltiples aspec- tos de la empresa y del mercado. Quizás la persona obtuvo el puesto por ser un gran vendedor, pero ahora debe ampliar sus horizontes. Entender de finanzas, producción, abastecimiento y sistemas de información son algunos desafíos ine- ludibles. Debe tener una mirada amplia del negocio.
El segundo cambio implica aprender a pasar de un pensamiento táctico a uno estratégico. Esto significa entender los ambientes complejos y anticiparse a ellos. Es fundamental abstraerse de los detalles diarios y mirar a largo plazo. Por ejemplo, lanzar un producto nuevo puede demandar entre 3 y 4 años.
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