Page 244 - Demo
P. 244
למרות שהדוח הוא מספרי וסטטיסטי, העיבוד שלו הוא מעשה ידי המנהל והוא יכול לנתח אותו בצורות שונות ולהצליב נתונים במספר אופנים כדי להפיק ממנו את מלוא הערך הרלוונטי. מעבר לזה חייבים להבין שהיקף המכירות של הלקוח, אינו קובע בהכרח את חשיבותו ואת היקף ההשקעה שנכון להשקיע בעבודה מולו. כמו כן, שינוי בהיקף הפעילות אינו מצביע באופן אוטומטי על הצלחה או כישלון. הנתונים היבשים אינם מחליפים את
המבט האישי וההתייחסות העניינית לכל לקוח ולקוח.
הנה דוגמא לקובץ ניהול לקוחות המתאר את התפלגות המכירות בין הלקוחות הגדולים של החברה
שתי דוגמאות השוואתיות:
1. לקוח בעל היקף מכירות של 15000 ₪ בחודש, הגדיל לאחרונה פעילות, הוא רוכש אצלנו את כל סל המוצרים כולל פריטים שהתעקש עד לאחרונה לרכוש אצל המתחרים, אך הוא מתקשה לעמוד בתשלומים ונותן צ’קים דחויים למועד פירעון
רחוק.
לעומתו, לקוח אחר רוכש אצלנו סחורה ב 3000 ₪ מתוך סל אפשרי של כ-30000 ₪ שאת רובו רוכש משני מתחרים עיקריים שלנו, אולם הוא משלם תמיד במזומן בעת הרכישה.
ברור שמול הלקוח הראשון אנחנו צריכים לגלות משנה זהירות, ואולי אף לשקול צמצום היקף המכירות והקטנת הסיכון, בעוד שפוטנציאל הצמיחה מול הלקוח הקטן הוא עצום, וללא ספק מצדיק השקעה משמעותית בפיתוח הקשר
איתו.
2. לקוח א’ הפסיק לגמרי לרכוש אצלנו לאחר שנתיים של מערכת יחסים מקצועית גרועה ועימותים בלתי פוסקים ששחקו את כל הרווחיות, ולעומתו, לקוח ב’ שכמעט לא מרגישים בקיומו מעבר לקבלת ההזמנות במייל, הקטין את הפעילות ב20% על בסיס קבוצת מוצרים אחת שהתחיל לרכוש ממתחרה המשווק
מוצרים מקבילים למוצרים שלנו.
גם כאן המסקנה ברורה, הלקוח שעזב אותנו, העסיק את הצוות, גרם עלויות ועוגמת נפש ובסופו של דבר עזב, )אולי מוטב שכך( בעוד שלקוח איכותי ורווחי העביר חלק מהסל
