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Environnement bancaire et monétaire

Des stratégies spécifiques

Ces objectifs généraux sont tellement propres à l’activité de la banque qu’ils ne sont que rarement
signalés dans la stratégie affichée auprès du grand public. Ils laissent la place à des objectifs
stratégiques spécifiques qui sont le résultat de l’analyse des forces et faiblesses et des
opportunités et menaces.
A titre d’exemple, on citera dans le désordre et sans nommer les banques qui affichent ces
objectifs stratégiques :
· Etre un acteur du progrès social en favorisant l’accès d’une large population aux services
bancaires et financiers,
· Conquérir de nouvelles clientèles et industrialiser les procédures,

· Devenir le partenaire privilégié des entreprises nationales,
· Conforter l’actionnaire dans la valorisation de son portefeuille,
· Créer à l’intérieur du grand Maghreb et en Afrique de l’ouest une dynamique d’échange
économique et financier.

Mise en œuvre de la stratégie

Trois leviers accompagnent la mise en œuvre de la stratégie de la banque : en amont, les objectifs
et les budgets et en aval le contrôle et le pilotage de la mise en œuvre.
In fine, les orientations stratégiques se concrétisent à travers la mise en place d’un plan
stratégique fixant les objectifs à atteindre et les budgets à y attribuer, par une projection sur les
données à venir et ce, tout en mettant l’accent sur celles relatives à l’environnement national et
international qui prédomine.

L’élaboration du plan stratégique s’appuie sur la définition des objectifs à atteindre (quantitatifs
ou qualitatifs) tels que l’accroissement des dépôts, l’amélioration de la part de marché, la baisse
des impayés, l’image de marque. Elle fait généralement l’objet d’une négociation avec les unités
concernées.
Elle s’appuie aussi sur la définition de budgets permettant de recenser les besoins exprimés par
les unités (ressources humaines, moyens techniques,…) et constituant les moyens nécessaires
pour atteindre les objectifs.
Une fois que la banque a défini son plan stratégique, dans un second temps, elle pilote sa mise en
œuvre au quotidien à travers un suivi périodique des performances (mensuel, trimestriel ou
annuel) afin d’analyser les écarts et de procéder à des actions correctives. Ce suivi se fait au
moyen d’indicateurs déterminés au moment de l’élaboration du plan stratégique.
Ces indicateurs peuvent être les ressources collectées, les crédits distribués, les cartes vendues, les
contrats d’assurance souscrits, le nombre de comptes ouverts, l’évolution de la part de marchés,
etc.
Grâce à ce suivi, la banque est ainsi en position de réagir rapidement aux éventuels écarts entre
les objectifs prévus et les objectifs réalisés et de mettre en place des actions correctives.

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