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崇高的目標與願景經常知易行難，例如「安全第一」的目標很容易琅琅上口，但是當意

外發生時，組織內往往陷入互相指責檢討的狀態中，無法真正專注於改善人員的福祉，

甚至降低人員主動回報虛驚事故或作業環境中風險的意願。

When a company announces its purpose and values but the words don’t

govern the behaviour of senior leadership, they ring hollow. Everyone

recognizes the hypocrisy, and employees become more cynical. The pro-

cess does harm.

如果公司宣布目的和價值觀，但這些文字並沒有影響和引導高階領導人的行為，那些

目的和價值觀就會顯得空洞。每個人都察覺當中的虛偽，員工態度會變得更負面。這個

過程反而帶來傷害。

想像你在高檔的餐廳用餐，一片祥和歡樂的氣氛中，突然傳來一陣杯盤傾倒的刺耳摔

落聲，所有顧客與餐廳員工的目光倏然集中到了聲音的來源，眼神有被打斷的責怪、有

疑惑，更多是好奇的關切，顧客竊竊低語，氣氛變得不安──原來是外場為了追求更高

的整理效率，一次收取了超過負荷的杯盤所致。餐廳經理神色緊張地趕來，你覺得他說

會甚麼呢？

一次君悅飯店的真實經驗中，餐廳經理趕來，首先關心外場「你還好嗎？有沒有受傷？」

並靠近確認，且與其他員工快速的組織，協力收拾整理。餐廳的氣氛很快的恢復輕鬆，

而經歷的這樣的事件，令顧客對真心照顧員工的餐廳留下良好的印象，更有意願前來

用餐，並推薦親朋好友前來。

An organization discovers its purpose and values when things are going

badly—and that its true nature is revealed by what its leaders do in diffi-

cult times.

組織通常會在局勢嚴峻時，發現自身的目的，而領導人在艱困時刻的作為，會揭露出公

司的真實本質。

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