Page 77 - Unternehmen Exzellenz

Teil II: Kapitel 2 - Das Persönlichkeitsmatch

Gesprächspartners eintauchen können. Zudem erhalten Sie damit
einen Überblick über die eigenen Verhaltenspräferenzen, Stärken
und Fähigkeiten. Sie können Ihre Wirkung auf andere einschätzen
und mit Überzeugung und Aufrichtigkeit auf Mitarbeiter und Kun-
den zugehen. Sie lernen, Ihre Stärken bewusst einzusetzen und Ihre
Schwächen bewusst zu vermeiden. Eine Führungskraft, die nach der
Analyse weiß, dass sie – zum Beispiel – zum gelben Typus gehört, ist
sich der Tatsache bewusst, dass sie aufgrund ihrer allzu kommunikati-
ven Art auf Mitarbeiter und auch Kunden aufdringlich wirken könnte.
Da die meisten Gelben schlecht „Nein“ sagen können, wird dies von
den Mitarbeitern oft ausgenutzt. Wenn Sie zu den gelben Führungs-
kräften gehören, haben Sie nun aber die Möglichkeit, an Ihrer Außen-
wirkung zu arbeiten und Schwächen abzustellen. Zudem erhalten Sie
als Führungskraft Aufschluss über die besonderen Fähigkeiten, Stär-
ken und Schwächen Ihrer Mitarbeiter. Sie werden zum Beziehungs-
manager und gehen individuell auf sie ein. Nehmen wir als Beispiel
das Kritikgespräch – wie sollte sich eine Führungskraft verhalten?

• Im Gespräch mit dem roten Mitarbeiter wird sie sehr kon-
kret. Der rote Typ reagiert bei Kritik zuweilen aggressiv und
ungeduldig, vor allem dann, wenn er sie als ungerechtfertigt
empfindet. Die Führungskraft begründet die Kritik daher aus-
reichend und führt ihm klar vor Augen, welche Folgen sein
Verhalten hat.
• Bei der gelben Mitarbeiterin besteht die Gefahr, dass sie die
Kritik als persönlichen Angriff missversteht. Zudem ignoriert
sie konfliktträchtige Angelegenheiten häufig. Die Führungs-
kraft trägt ihre Kritik daher behutsam vor. Neben dem sach-
lichen Aspekt achtet sie auf die Beziehungsebene.
• Der grüne Typ reagiert auf Kritik oft sehr verunsichert und
nimmt sie wie ein Urteil hin. Die Führungskraft versucht
daher, ihn bei der Konfliktlösung zur aktiven Teilnahme zu

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