Page 42 - 东方商人2019年第4期

经营之道
ORIENTAL BUSINESSMAN

“三个边界”的把握是做企业的功课
回顾“五年一变”的发展历程，总
结经验教训，做企业除了要研究产品
服务和商业模式外，还要解决以下三
个问题。
1．解决“企业家角色的边界在哪
里”的问题
在做企业的过程中，我们会讲很
多模式，但在创业之初，“治理结构”
这四个字对于一家企业后续长远发
展尤为关键。
中国民营企业可以根据起步的格
局分为不同的类型。
2007 年，新希望的变是业务的归核化，迅速 （1）能人型
将业务的重心拉回到主营业务上，并提出了要成 创业者个性极其强悍，能力完整，意志坚定，
就世界级农牧企业。《中国企业家》杂志专门有一 企业是围绕他转的。这种企业的挑战就是要发
篇封面文章做了报道。就是从这一年开始新希 展一个组织，这个能人要逐步把他的权力和个性
望进入最黄金的时间，5 年时间销售收入从 100 传递给组织。因为是围绕“能人转”，可能第一个
多亿迅速贴近 1000 亿。 要做的是办公室，后面可能要做一个经营管理
2012 年，市场推动我们不得不变。这一年出 部，作为自己的参谋部，但所有部门都是参谋部
现历史上第一次“双降”，销售收入和利润都下降 门，怎么把这些参谋部门逐步转化为能动的职能
了。这时，我们突然意识到是不是出问题了？但 部门，这是这一类企业可能要考虑的。
还不是那么确信，后来我们总结是因为“温水煮 （2）家族型
了青蛙，增长太好了”而没有看到这个市场的变化 家族式企业起步时有战斗力，但到了一定阶
在哪里。 段，这个结构会面临很多问题。比如家族的成员
那时第一个反应还是在试图寻找一些新的 把企业主要经营管理位置占据了，外来优秀人才
经营工具来自我调整，包括要国际化、产融一体 可能很难进入。这些家族成员可能开枝散叶，内
化、互联网化，试图用市场上出现的新经营手段解 部容易形成很多“条线”，会让企业运营显现特别
决问题。 的敏感等。
2012-2017 年是我们比较艰苦的摸索时间， （3）江湖型
新希望在这段时间里重新把销售收入和利润拉 就像水泊梁山一样，座次有序、酒肉均分，大
回，但更重要的是在找根本性变化的条件和因素 家“大碗喝酒、大口吃肉”，但这些江湖型企业往
是什么。 往中间会有新的山头起来，会分裂。发展后的江
2017 年，提出一个词叫做年轻化，并以新青 湖型的企业，老的干部怎么逐步地让新的干部走
年为主轴，结合新机制、新赛道、新科技、新责任 上管理的位置来？对这种企业是很大的挑战。
共“五新”战略开启新征程。干部年轻化最为关 （4）社团型
键，要让我们的业务和新经济结合起来，重新获 创业的时候大家能力很互补，像合伙人一
得新动力，首先要从内部的组织生态上来寻求动 样，但发展到一定阶段后，企业只能有一个核心，
力。近两三年，大家觉得日子是比较有挑战的， 而不是合伙制多个核心。
但我们重新回到 30% 的增长速度上来了。 所以所有的治理结构，都会面临权力、利益、

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