Page 145 - 創新與創意

目的是激勵員工的關鍵，而受到激勵的奮發員工，攸關你能否實現公司目的。妥善處理
這種共生關係，你的組織就能蓬勃發展。

宣言大辯論

在公司內部，人們可能對目的宣言、使命宣言、願景宣言等宣言之間的差異，有不同的
看法。如果你檢視一些公司的網站，會發現各家公司使用的詞和使用的方式，都很不一
致。五花八門的構想，反而增強了撰寫強大目的宣言的挑戰。我們看過太多有關目的的
討論，演變為語義的爭論，或是導致大量產生一些互不相干的訊息。你不應無休止地辯
論要採用哪個標籤，或是否需要不同類型的宣言，而應該為你的員工、顧客和投資人提
供有關下列三方面的清楚訊息：

1.你的組織為何存在？這是個起點，歸結為一個簡單的問題：你公司存在，是為了滿足誰

的需求，以及你獨具什麼條件能做到這點？對企業來說，這意味著自問「我們為顧客帶
來什麼價值，而讓他們願意付錢給我們？」對非營利組織，這個問題是「我們提供什麼
社會價值，使我們有權收到捐款或納稅人的錢，或是兩者兼收？」

2.你的組織如何開展業務，根據什麼原則來做出決策？重要的是，要考慮所有的核心利
害關係人，無論你的目的宣言是否有提到他們。這些利害關係人可能包括你營運所在的
當地社區、地方法規監管機構、供應商等。針對這些利害關係人，你應該以什麼價值觀

來指導你的員工？你每天在運作時，想要建立什麼樣的工作環境、顧客體驗，以及其他
互動？你如何協助員工了解那些事情和你們的目的有何關係，以及如何促進目的實現？

3.你們公司想要在 X 年後，成為什麼樣的公司？你們今日努力工作，是希望在長久之後
創造出什麼樣的公司？為了維持規模和影響力的成長，強大的領導人會協助他們公司，
表明要更上層樓的目標。根據我們的經驗，最佳企業會明確設定對未來的績效目標、實
現目標的時間範圍，以及用來評估績效的指標。

（侯秀琴譯自“Why Are We Here?” HBR, November-December 2019）

莎莉．布朗特 Sally Blount

美國西北大學凱洛格管理學院（Northwestern University's Kellogg School of Management）
策略學講座教授，曾任該學院院長。她是亞培製藥（Abbott Laboratories）和美國化妝品
零售商 Ulta Beauty 的董事。

保羅．萊茵旺 Paul Leinwand

PwC 旗下顧問公司思略特（Strategy&）全球執行董事，負責能力驅動型的策略和成長。

他也是美國 PwC 資深顧問、凱洛格管理學院策略學兼任教授，以及幾本書的共同作者，
包括《有效的策略：獲勝公司如何縮小策略與執行的差距》（Strategy That Works: How
Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap, HBR Press, 2016）。

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