Page 143 - 創新與創意

或者，你可以改變組織結構，召集擁有多元職能技能的人員，加入永久的跨職能單位。
例如，創新團隊常會網羅來自研究、工程、行銷和財務領域的人員。

在這方面，宜家家居也是個好例子。在許多公司，設計產品的人並沒有直接負責管理費
用。產品設計一旦完成，就交給供應鏈團隊或財務團隊或是這兩者，以估算成本，然後
由行銷或銷售團隊決定價錢。這個流程通常會有許多一再重複的回合，重新審視設計依

據的假設。宜家家居採取不同的做法：由設計、財務、製造和更廣泛的供應鏈人員，共
同打造產品，從一開始就要做到成本最佳化。例如，設計師不斷在包裝下工夫，以簡少
包裝材料，並設法讓最多數量的物件能裝入貨櫃，還得注意包裝後的重量和尺寸，是顧
客有能力帶回家的。這種跨職能的整合，使宜家家居擁有先進的設計能力，而且成本具
有強大競爭力；這兩項關鍵因素使讓它做到差異化，並達成公司目的。

投資支持你的目的。對員工來說，致力推動公司宣示的關鍵事務，卻未獲得足夠的時
間、重視或資金，這是最打擊士氣的情況。在對你的目的最重要的那些領域，目標不應

是達成卓越的功能，甚至不是在人員配置與市場支出等項目上，達到外部市場的標竿水
準；你的目標應該是要比競爭對手投資更多，以實現你承諾的價值。你可以在其他地方
節儉。

為了獲得合適的人才必須作出艱難選擇，同樣的，針對目的而編製預算，也代表要作出
有關資源分配的艱難決定。如果你不想大力投資在目的所需要的能力上，目的宣言將是
經濟學家所謂的「空口白話」（cheap talk）。

位於墨西哥的水泥與混凝土業者墨西哥水泥公司（CEMEX），設定的目標是成為顧客建

築專案從頭到尾的核心伙伴，針對所有事項提供支援和建議，包括選擇最佳地點、取得
建築執照、管理大型建案等。為了達到這個目的，它大量投資在銷售團隊身上，成員受
命和當地政府客戶的高階官員建立強大的關係。該公司也開始聘任新類型高階主管，招
募和社區領導人會晤的人員，並且在整個施工過程中，和公司同事分享社區領導人的意
見，讓公司得以為顧客準備高度差異化的解決方案。為了承擔這些投資，墨西哥水泥加
倍投資以提升營運效率，並實施全公司削減開支計畫，例如，使用城市垃圾做為替代能
源。

確保你的領導人以身作則，親自示範公司的目的。強大的領導人每天都透過言行來親自
示範組織目的，不論是向員工溝通優先要務，或是明顯花時間和員工及顧客相處。

以全球科技創新公司丹納赫（Danaher）為例，它承諾要開發出可解決顧客最複雜挑戰的
技術，實踐這個承諾要仰賴丹納赫業務系統（Danaher Business System），持續推動跨產
品和跨公司界限的改善，精益求精。丹納赫前二十名最高階主管定期聚會，討論有用的
工具和技巧，盡可能彼此學習。前執行長賴瑞．卡爾普（Larry Culp）發起了一年兩次的

改善（kaizen）活動，由卡爾普所有直屬部屬合作，每次和一名部屬到陷入困境的某座工
廠工作一星期。所有高階主管定期就自己擁有專業認證的工具提供指導，通常對象是公
司內沒有直屬於他們的一些部門；讓領導人花時間去協助他們管轄部門之外的團隊，傳
達了強大的訊息。

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