Page 144 - 創新與創意

你的員工會密切注意，領導人是否落實執行實現目的所需的艱難決策。領導人是否會擺
脫不符合公司存在理由的業務？就像飛利浦（Philips）在 2013 年出售消費性電子事業
部，以及諾華藥廠（Novartis）最近分割愛爾康（Alcon）眼部護理事業部那樣。

樂高前執行長喬丹．維格．納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）在 2014 年的一次訪談中，
談到樂高幾年前的困境，他承認公司「在了解自我身分（self-identity）方面迷失了。」

他說明他如何讓公司回歸基本要素，首先回答「那個基本問題：你為什麼存在？」接著
轉到「只做我們擁有獨特優勢的東西。」樂高為了恢復自身在業界的地位，著手進行重
大的改造計畫，包括撤資，或是停產不符公司核心目的的產品。例如，它出售四個主題
公園和電動遊戲開發事業。

董事會扮演要角

監督管理團隊謹記組織的存在理由

重新思考目的，對釐清策略的綜效目標，以及對員工的激勵，都有難以估量的好處。公
司董事會扮演的角色日益重要，它應該責成管理團隊朝這個方向努力。其實，執行長任
期平均只有大約五年，因此有些人認為，董事會不僅擁有較長久的權力，還負有信託責
任，應注意公司目的及履行目的的能力。董事會成員應詢問管理團隊一些棘手問題，可
能包括：

如果我們把自家的目的宣言和競爭對手的放在一起，員工是否能看出我們的宣言是哪

一個？

如果我們對員工進行調查，有多少人能夠說出我們的目的是什麼？

員工是否具備必要的資源，以實現我們對顧客的承諾？

儘管這些問題很直觀，但我們從經驗中知道，許多高階主管並沒有好好處理這些事情，

可能是因為他們不完全了解目的在策略規畫中的重要性，也可能是因為他們太注重短期
財務業績，或者是因為處理這些問題，會暴露公司的基本弱點。因此，董事會必須扮演
關鍵角色，監督管理團隊謹記組織的存在理由。

在本刊文章〈企業領導人，你錯了〉（“The Error at the Heart of Corporate Leadership,”
HBR, May-June 2017；全球繁體中文版刊登於 2017 年 5 月號），約瑟夫．鮑爾（Joseph
Bower）和琳恩．派恩（Lynn Paine）寫道，「公司管理人員的主要考量，應該是企業的
健全，而非股東的財富。」我們建議，你們公司的長期健全，取決於你們是否清楚了解

顧客是誰，以及你們如何提供獨特的價值給他們。界定、溝通和實現公司目的，是組織
領導人的職責，值得董事會監督，一如企業圓桌會議（Business Roundtable）的新「企業
目的宣言」明確指出的。

雖然你可以嘗試以口號或外在獎勵來激勵員工，但若你的員工不明白他們為何要天天到
公司上班，你的公司就無法變得卓越。你愈清楚知道公司創造了什麼價值，以及為誰創
造，你就愈有能力激勵員工。而且你愈能精準調整合適的人才、營運模式和財務資源，

以配合支持你的目的，員工就愈有能力實現這個目的。

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