Page 156 - 科技與創新管理

六個標準差的成功運作，主要有三個因素： (1) 高階管理階層的積極領導 (2)

結構化的問題解決步驟(包含有效的專案團隊組成與訓練) (3) 專注於實質的財務
效果。
六個標準差的實施往往將品質水準從三個標準差、四個標準差逐漸改善朝向
六個標準差，往往會在五個標準差停頓，俗稱五個標準差的撞牆現象(five sigma
wall)。問題解決在於組織應該採行「六標準差設計」(Design for Six Sigma;

DFSS)。也就是將六個標準差重心放在生產和企業流程更具效率，以消除錯誤和
節省成本。
DFSS 專注於產品與流程的設計。DFSS 強調「產品和流程的設計一開始就

要正確」。DFSS 是要提昇新產品開發過程的水準，而不是要取代新產品開發的
過程。

精實六個標準差：

Jack Welch(1995)提出「精實六標準差」(Lean Six Sigma, LSS)。 LSS 乃是
配合精實生產製造概念，進行快速改善顧客滿意度、成本、品質、流程速度和投
入資本等方面。LSS 把產品或服務做得又好又快。六個標準差重心放在生產和

企業流程更具效率；LSS 則在於流程品質與速度。六個標準差無法大幅改善流程
速度，可藉由 LSS 達成。

六標準差導⼊要領：

六個標準差是組織最高當局主導的改善活動。解決問題以製造中心開始，尤
其以降低成本及浪費、提昇良率及增加產量為重點，強調重視客戶需求。直接衡
量品質、成本、交期及產量的績效為計量的重點，同時以財務績效評估專案的重
要程度。

實際執行專案活動的主要人員，各家職稱不一，Motorola 及 GE 稱為黑帶
(Black Belts)，AlliedSignal 稱為製程改善大師(Process Improvement Masters)或
Polaroid 稱為降低變異領導(Variation Reduction Leaders)。一般稱為黑帶。黑帶的
培訓包括六標準差的執行步驟及高級統計方法，約四週密集課程。導入初期的教

育訓練課程通常由外部專家負責，人員包括未來的黑帶、黑帶大師及公司內部統
計專家。初期專案的完成後(3 至 6 個月)，小組領導(黑帶)再開發一新專案，重複
展開 DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control)的步驟。同期間一個小組
領導(黑帶)可負責幾個專案並向管理階層報告。