Page 91 - 科技與創新管理

意，他們稱這項運動為「奮起」（Rise）。馬辛卓的慣性所展現的形式，是傾向謹

慎行事和遵守規定，而我們知道，若要啟動品牌目的，就必須推行內部和外部的
行動方案。透過角色扮演和高階主管指導課程，我們得以在馬辛卓各個核心事業
單位的最高兩百名高階主管身上，注入新的「奮起」文化，包括汽車、科技、銀
行和農業等事業的主管。我們與人資長合作，以「奮起」文化特質做為年度績效

評估的標準，也做為公司新員工的關鍵衡量指標。公司在外部推出「奮起獎」，
頒發一百萬美元給未來的創新者做為獎勵；這獎項依據的前提是，改變世界的下
一個重大構想，可能會出自印度。

這點出當前危機中隱藏的一大機會：隨著企業普遍受到破壞，可以找到機會
啟動品牌目的。維持社區安全、健康和就業的所有當務之急，都需要在許多方面
採取非常措施。這些措施當中，必定會有一些要素符合你自己的品牌目的吧？可
能再也沒有更好的時機，可用這種方式啟動。只有在當前這個情況下，領導人可

以勇敢地讓品牌目的推動企業決策。

步驟 3：懷抱目的邁向未來
在不同時期，提升目的的地位可能被塑造為一種回歸：回歸基本原則、回歸

企業源頭的故事、回歸個人的根源。根源一直以來都很重要，但在目前這個已經
改變的情勢下，應該讓品牌目的指明前進的方向。今年 3 月，微軟（Microsoft）
執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）在寫給員工的信中這麼說：「正是在巨大
破壞和不確定的時代裡，我們穩定立足於自身目的、忠於自己身分認同的能力，

是最重要的。」

的確，他提到微軟在軟體領域的傳統，讓公司上下擁有一種新的「第一線救
護人員」（first responder）心態，因為他們為了公部門和私部門的各項行動方案而

調整自己的產品，以追蹤新冠病毒，並處理病毒帶來的風險。

我們與巴爾的摩一家大型醫院體系「生命橋醫院」（LifeBridge Health）的合
作，也彰顯一項類似的原則：他們的品牌目的，是勇敢地提供醫療照護，也就是

要超越醫療照護的標準，無論是為糖尿病患者購買爐子，好讓他們能在家裡烹調
健康飲食，或是減少病患再次住院，以達成有效治療的承諾。這項目的目前的迫
切性，更勝以往，因為我們面對無法預測的大規模流行病，醫療照護標準每個小
時都會改變，而每一天的醫療英雄，都代表我們的最佳希望。

你可以捫心自問：
在當前這個由需求推動的時刻，你的組織目的會引導你前往什麼方向？

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