Page 86 - 科技與創新管理

e 世代對企業組織的衝擊

隨著網絡的興起，快速已經成為企業關鍵決戰的武器。傳統的「靜態」轉變

成隨機的「動態」，只要你不動，就會被淘汰。由於目前電子商務的諸多不確定
性，網路重塑了企業運作模式。那就是如何加快時間進入市場（Time to market）
及取得領先優勢已成為企業重要的思考模式。要達到上述兩個目標，策略聯盟就
開始流行起來，以降低成本和創造最大利潤。

目前全球正面臨科技資訊與企業組織整合的變遷和衝擊。網路創造了新的經
濟，但當大家一味爭先恐後地往這個領域踏去，經濟泡沫化就接著跟隨而來。在
網路股紛紛慘跌之下，造成了大者恆大的併購風潮。不管是虛併實還是實併虛，

最終還是會有少數的贏家產生通吃。因此併購和委外的策略就成為了新時代的生
存之道。台灣 IBM 前總經理沈安石就曾指出：「這是個合作的時代，焦點要放在
共同開創新機會，而不是競爭。」「大家各展所長，共同增加市場價值。」

現在以兩個例子為例，其一就是 2000 年雅虎的併購奇摩案，當時震驚各界，
被稱為”世界第一買下了台灣第一”。雅虎表面上取得了奇摩站的經營權及所有
權，實際上更是獲得了奇摩在台灣的網路產業的經驗及專長，為台灣的網友創造
了更優質的網路環境。雅虎國際營運資深副總裁 Heather Killen 表示:「奇摩站以

優秀的經營團隊和內容服務，創造了一個紮實、成功的事業，成果卓越。雅虎和
奇摩站在"以消費者利益為優先"的經營態度上有極大的共識，雙方深信結合兩家
公司各自在全球和本地的專長，將為兩家公司的網友、客戶和事業夥伴，創造出
更豐富、更完整的的網路服務及成果」。

另一個案例即是 1996 年宏碁集團與台積電宣佈策略聯盟。台積電買下德碁
30％的股權，將德碁轉型為專業代工廠。宏碁集團和台積電的策略聯盟，也同樣
基於新定位的考量。施振榮表示，半導體製造不是宏碁集團的核心能力，改由台

積電主導經營，宏碁的人力資源，可更專注於智慧財產的開發。因此不管企業是
採取併購或者是委外方式，其內部面臨的大挑戰就是組織設計，因此如何有效的
調整組織設計將考驗著領導者的管理智慧。

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