Page 84 - 科技與創新管理

性的工作，例如開發新產品等方面，具有很大的優越性。已被許多大公司採用，

並取得了成效。

上面的五種組織結構是在實務中發展形成的。這些都是典型的形態。實際生
活中它們常常是互相交叉的。這些組織結構都各有自己的優缺點，也都只適合於

某種特定的環境。在一種環境中有效的結構形式，搬到另一種環境中，也許就不
那麼有效，甚至完全無效了。適合所有環境的唯一最佳的結構形式是不存在的。
組織結構是人們為了實現組織目標而設置的，上述已經形成而且行之有效的組織
形式，是我們學習和運用的很久的參考模式。但我們不能把它們看作為完美無缺

的定型來限制自己的組織形態。為了適應複雜多變的環境，在實務中還可以而且
必然會不斷創造出更新的形式來。

組織設計是設計一套適應內外環境，並在達成目標過程中具有效益和效能

的組織。組織設計是一種決策過程，是工作目的和目標與分工合作形式以及人員
之間的協調過程。其中包括對多種目標和目的選擇，個人結合成組織之過程的選
擇，以及目標組織個人之不同結合以適應環境的選擇。
組織設計就是這些互相交錯的選擇之間的協調。

組織成長的過程中，管理者必須決定如何控制與協調，以便組織能順利創造
價值。其中組織設計上的主要挑戰便是如何進行組織分化才能達成組織的目標。
分化是一種過程，過程中組織將人與資源分配給任務，並建立任務與職權之間的

關係，以便使組織能達成目標。簡言之，分化是組織中建立並控制分工或專業化
程度的過程。在設計組織之前，要先去實際檢視一個組織在企圖達成目標過程中
所面臨的種種問題。在一個簡單的組織中，因為分工並不精細，所以其分化程度
亦低。通常，這類組織乃由一個人或幾個人負責組織所有的工作，因此諸如何人

何時該為誰去做什麼事情，這類協調的問題並不多，但是當組織成長以後，就變
得複雜多了。

組織分化的基本元素是組織角色，組織角色是一組與特定任務有關的行為，

用來要求組織中擔任特定職位的人。當組織中的分工程度提高，則管理者將專精
於某種角色，並僱用他人專司其化工作。專精化讓人們得以發展個別的能力與知
識，這便是組核心競能的來源。組織結構的基礎是彼此關聯的角色系統，而角色
間的關係是以任務相關的行為來定義。某些角色被要求監督別人的行為，而有些

則是擁有職權，表示能夠要求他人對績效的好壞負起責任。
職權是要求他人對自己的行為負責與使用組織資源的權力。組織分化將組織劃分
成個別角色，使系統中的每個角色都有清楚的職權與責任，當某位員工清楚了解
他的角色所擔負的責任以及主管對他這個角色的職權時，便能遂行組織中的控制

－協調與激勵人們以符合組織利益的方法做事之能力。

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