Page 337 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）
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到损失，但是这样的设计工资模式，忽略了员工的月度安全
收入问题。在一定程度上没有与成都的消费水平、员工的年
龄和家庭构成相匹配，如果用恩格尔系数作为标准，是没有
保证员工的安全收入的。特别针对中青年员工，其安全收入
一定要重视。
其次在年终奖方面，很多员工认为年终奖不是工资收入，
认为工资低，看不到自己的最终收入；年终奖发放没有依据，
没有安全感，不知是否能拿到或者能拿多少。所以，如果设
置年薪制的话，一是员工能明确自己的总收入，也能吸引优
秀人才，二是将收入分解为固定和浮动部分，年度浮动与年
度目标挂钩，月度浮动与项目管够，员工也能清晰的知道固
定部分即月度发放要确保安全收入，完成什么样的目标获得
什么收入，有效保证组织绩效与员工目标及收入的匹配。
同时，为了鼓励员工在完成本职工作的基础上，积极主
动承担更多的责任，完成增量部分的任务，正向牵引和激励
员工为公司创造更多的增量价值，实现公司与员工双赢。
按照以上思路，分公司正在制定新的绩效考核和分配制
度，构建合理的增量薪酬结构。但在此之前，还需要理清三
级组织 KPI 指标，分公司首先几条业务单元进行考核，业务
单元对参与产出的节点人员进行考核，确保给予产出和组织
绩效成功之上的个人绩效的提升。
我们应该通过提升核心员工的任职资格，鼓励核心员工
在完成组织绩效的基础上有独特贡献和增量贡献；同时针对
增量活动特别设立绩效工资，实现“一客户一产品一策略一
