Page 94 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

焦點企畫 SPOTLIGHT 讓新官上任還不夠

訴他誰是關鍵的利害關係人，包括團隊成 一個人密切合作，發掘可能的問題，並公
員在內，好讓他在到任初期就能安排會議 開處理。

（第一級）。 這絕對是個重要的里程碑：在最高
但 2008 年爆發金融危機之後，資深 層推動下，對某些過渡階段任務的支持達
主管接受新的運作模式，導致公司結構更 到第二級。公司鼓勵更多新領導人在到任
偏向矩陣式組織。公司體認到需要新的能 不久，就與團隊舉行討論會，也提供新主

力，這種組織結構才能有效運作，因此重 管一些簡報，讓他們了解各個利害關係
新設計人才計畫。同時，執行長和高階主 人最重視的事情，以及矩陣式組織的種種
限制。但公司各個單位
在這方面的努力，還是
有相當大的差異，結果

也好壞不一。有些從外
界聘請的新主管非常成
功，有些卻不見得，雖
然他們在別的地方曾有

傑出表現。
為了因應這種意想
不到的情況，人資和高
階管理團隊檢討新主管
面對的困難，尤其是新

市場的挑戰，並決定更
廣泛採用執行長建立的
管團隊決定，必須迅速從外界延攬一些策 最佳實務。他們向新任總經理提供徹底的
略性人才，引進擁有必要技能的總經理。 融入支持，包括那些在公司內部從一個市

情況很快就顯示，很難讓外來的新人 場調到另一個市場的高階主管。他們也檢
立刻理解他們何時能自行做決定，何時必 討成功的個案，以了解融入風險和挑戰如
須與總部達成共識。因此，公司開始指導 何減少。在這個流程裡進行的 360 度回饋
新人如何做決定和管理利害關係人，並請 意見，顯示這些高階主管只用一般所需時
部門經理積極參與這種在職訓練。執行長 間的一半，就全面發揮效能。這種系統性

從外界聘請直接部屬時（這種情況仍不多 的協助是一種投資，但很快就得到回報。
見），投注很大的心力，協助新任高階主 因此，公司進一步加強這些內部計畫，並
管融入新的環境，並要求其他高階團隊成 從外界找來專家當教練。
員加強這方面的能力。他與新領導人和另 這些計畫共同處理五種過渡期任務，

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