Page 90 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

焦點企畫 SPOTLIGHT 讓新官上任還不夠

確認本身團隊之外最重要的利害關係人有 成相當艱巨的挑戰。任何一環有閃失，都
哪些之後，他們必須花時間了解這些同事 可能造成嚴重的問題，甚至是任用失敗。

的期許，並為如何及何時與他們建立關係 領導人展開新職之前，如果了解他們到任
擬定計畫。這表示他們必須了解新組織的 最初幾個月，在這五個領域必須展現多大
決策流程如何運作、哪些人有影響力，以 的進展，就更有可能有效融入新的組織。
及權力中心在哪裡。 這也讓他們能根據事情的輕重緩急，有效

分配時間。
投入企業文化。迅速了解新組織的價
4值觀、規範，以及定義可接受行為的 支持的四大層級
準則，也是很重要的。到任之初，新領導 這五個任務，攸關新領導人能否成
畫，了解你在各方面為高
人若是常忽略這類線索，可能會讓人對新 功，因此，你應好好評估公司的融入計

階主管提供的支持是否有
效。這些支持可分成四個
層級：

任他自生自滅。我們
稱為零級支持，而採取這
種做法的公司，除了提供
新任高階主管辦公空間，
以及科技設備和助理等基

領導人的意圖和能力產生懷疑。新任高階 本資源之外，沒有給予其他協助。我們的
主管也必須在順應既有文化和設法改變既 研究顯示，約有 5％的全球化企業，只提
有文化之間，取得微妙的平衡。 供這種最起碼的支持。
基本引導。在我們的模式裡，這屬於

設定策略意圖。最後，新領導人必須 第一級支持，主要是提供有關公司政策、
5開始塑造策略。有些高階主管獲得聘 團隊成員評估、組織結構、策略和業務成
用，是因為他們專精於特定做法；有些是 績的資訊。基本上，這些都是原始資料，
因為他們有能力發展和執行全新的策略。 新領導人要自行研究解讀這些資料。他若
如果需要推行新的策略，就必須改造組織 是拿到質性資料，也得不到任何協助，來

的結構、人才管理、績效考評流程等相關 確保他了解那些資料的意義。我們的研究
層面，以確實執行新策略。無論如何，新 顯示，約有三分之二的全球化企業，仍採
領導人必須明確說明未來的方向。 用這種做法。
這五個過渡階段的任務加在一起，構 積極同化。這是第二級支持，公司

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