Page 95 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

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5 M u s t R e a d s o n L e a d e r s h i p
而每一領域的支持程度，都根據個別高階 Transition:
主管的需求，調整到第二級或第三級。公 1.〈新官上任就上手〉
Picking the Right Transition Strategy
司協助每個新領導人擬定個人學習計畫， 麥可．瓦金斯 Michael D. Watkins
2009 年 1 月號
在他們到任四到八週內舉辦團隊討論會，
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並提供他們有關特定利害關係人的深入說
2.〈成功不能只在我〉
明，以及企業文化有哪些層面可能造成挑 The Quick Wins Paradox
馬克．范布倫 Mark E. Van Buren
戰。 陶德．沙佛史東 Todd Safferstone
2009 年 1 月號
現在，支援新人融入已成為這個組織
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的標準措施。在人資協助下，高階主管委
3.〈領導半途接手的團隊〉
Leading the Team You Inherit
員會決定要為每一位新任高階主管的個案 麥可．瓦金斯 Michael D. Watkins

提供何種程度的支持。委員會每隔一個月 2013 年 11 月號
平均審查三十件個案，檢視這些領導人的 閱讀全文請至：
進展（根據教練和其他觀察者的意見）， 4.〈從經理人變領導人〉
How Managers Become Leaders
並決定應採取哪些行動。 麥可．瓦金斯 Michael D. Watkins
公司內部都很接受這些做法；新領 2012 年 6 月號
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導人和有意更上層樓的高階主管，可明白
5.〈打造最佳領導起點〉
看到那些做法的價值，與這些高階主管合 It's All About Day One
蘇珊．德嘉納斯 Suzanne de Janasz
作、仰賴他們領導的員工也是如此。利害 基斯．范德格拉夫 Kees van der Graaf
麥可．瓦金斯 Michael Watkins
關係人也了解，他們在新領導人上任後的
2013 年 6 月號
過渡期間必須扮演的角色。雖然預算仍不
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是很充裕，但高階管理階層把融入支持，
視為培養人才的必要投資，並為整個企業

和個別高階主管創造具體成果。
馬克．拜佛德
融入支持為這家公司和我們研究的其
億康先達國際獵才公司（Egon Zehnder）倫敦辦公室合夥
他企業，帶來明確的好處，可惜這種成功 人。
事例太少。或許是因為組織太專注在找到 麥可．瓦金斯
適當的領導人，來擔任重要職務，因而忽 瑞士洛桑國際管理學院（IMD）教授，創世紀顧問公司
（Genesis Advisers）共同創辦人，著有《關鍵管理 90 天》
略了還必須協助他們少渡到新角色，或是 （ The First 90 Days ）。
沒有撥出必要的資源。但只要把融入措施 蕾娜．崔安托江尼斯

視為人才策略基本的一部分，它們就能讓 億康先達雅典辦公室合夥人，與拜佛德共同領導公司的
全球融入實務，並擔任領導力發展委員會顧問。
領導人更快發揮潛能，更早獲得回報。

（黃秀媛譯自“Onboarding Isn't Enough,”
版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文章，請上本
HBR , May-June 2017） 刊網站。

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