Page 100 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

關鍵論述 Feature 產品創新三原則

毫無管理的創新，導致營運變得過度複雜，增加顧客

進行購買決策的難度，以致減少採購。因此，本文提

出三個原則：重點放在產品整合，而不是產品多樣；

連結創新人員，與處理複雜問題的人員；對直接創新

秉持明確的願景。

皇 家飛利浦（Royal Philips）是 費用大幅增加。不令人意外的是，複雜度

荷蘭最有價值的品牌，長
也對顧客和員工造成困擾。例如，購買醫
久以來，一直在產品創新
療掃描器及相關軟體和服務的顧客，必須
方面居於領導地位。但進
與好幾個客戶經理打交道，並拿到好幾份
入新的千禧年之後的最初
式，包括六十種企業資源規畫系統。顧客
十年，這家公司營收劇降 發票。員工窮於應付一萬多種資訊應用程
40％，利潤完全消失，市值也大減。究竟 資料分散在各個系統裡，因此，第一線員
出了什麼差錯？ 工幾乎不可能看出顧客的需求，或是提供
問題居然出在創新過度。在 2000 年 相同水準的服務。

代初期，高階主管經由內部研發和收購， 這是創新的黑暗面。顧客每次必須重
擴大了產品組合，涵蓋形形色色的新產品 複輸入相同的資料，必須與不同業務部門
和服務。2003 年，飛利浦是歐洲最大的 互動，因此獲得不一致的經驗，或是不得
專利申請人，在美國也名列前十名。這些 不與好幾個人聯絡，才能把事情辦好，這

創新包括節能燈泡、醫療掃描器、網路攝 些事都會傷害到公司。每當員工無法取得
影機、車上娛樂系統晶片組、各種軟體， 重要的顧客資料，或是必須等待好幾個部
以及與產品有關的服務。到了 2011 年， 門的好幾個人做決定和批准，也會傷害到
飛利浦積極從事的產品類別已超過六十 公司。這些情況甚至可能摧毀一家企業，
種。 皇家飛利浦就幾乎因此一蹶不振。

但由於飛利浦讓各種產品線和地理區 顧客和第一線員工很清楚，產品種
的業務領導人，自行設計獨立系統，以支 類太多可能會造成問題。但公司領導人通
援他們的產品和顧客，導致企業運作複雜 常只注意潛在的利益。我們研究的一家大
度大增，包括供應鏈、銷售與行銷、產品 型金融服務公司的最高領導團隊，就承認

開發和行政管理流程都變得很複雜，導致 「創新成方」。即使高階主管發現有些創

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