Page 102 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

關鍵論述 Feature 產品創新三原則

員工造成嚴重問題。受歡迎的積木組開始 方法：交叉銷售和搭配銷售，就是明顯的
缺貨，有時只因一套共有五百多塊積木的 做法。另一種整合方法，是用資訊來加強

組合裡，有一塊積木供應不及，而造成缺 產品，以及提供能存助顧客解決問題的服
貨。樂高無法靈活調度，不能從有存貨的 務。我們發現，提供整合過的顧客服務，
國家調貨，去供應缺貨的國家，使零售商 有可能節制複雜度。
感到無奈。2004 年，樂高發現自己瀕臨 專門為美軍和軍眷服務的 USAA 金融

破產。 服務公司，就針對生活大事，提供容易使
就像飛利浦一樣，樂高集團啟動重大 用的產品和服務。這些事件是會造成重大
的業務改造計畫，處理摧毀價值的複雜情 財務影響的決定和活動，像是結婚、買房
況。從 2004 年開始，它賣掉主題遊樂園， 子、生孩子，或是退伍。根據這類生活大

並把全球供應鏈和產品生命週期管理流程 事來整合產品，USAA 便能讓它的會員尋

都標準化。它也減少特殊積木的數量，但 求存助，以解決某個財務需求，而不是尋
仍繼續對拼裝組合積木的方式進行創新。 求未必適合他們需要的特定金融產品。
這些心血沒有白費，樂高恢復獲利與成 例如，USAA 為想買車的人擬定汽車
長，顧客和員工與樂高的互動往來也變得 圈計畫（Auto Circle），引導他們進行買

簡便了。 車、貸款和買保險的整個過程，只要打電
話或上網與服務人員互動一次，就可以完
解決問題 成整個過程。在 2010 年推出汽車圈計畫

要妥善管理會摧毀價值的複雜情況， 之前，會員必須與 USAA 的採購服務部門
根本之道不是停止創新。創新對成長很重 談價錢、跟 USAA 的零售銀行安排貸款，

要，也讓企業得以因應技術和市場情況的 並透過 USAA 的產險業務買保險。現在，
改變。尤其是數位科技的進步能提供機 汽車圈把這個流程的每個環節都納入，提
會，讓企業利用資訊來加強產品，並用個 供的價格也是事先就與 USAA 認可的車商
人化的方式與顧客互動。未能採用這些科 談定的。此外，也根據會員的財務情況，

技的公司，競爭力勢必受損。 建議他們該花多少錢買車，並提供線上工
但為了確保創新的利大於弊，企業必 具，存助他們決定理想的車型。USAA 擁
須盡可能減少顧客和員工面對的困難。我 有一些全世界方高的淨推薦者分數（Net
們發現，成功的創新者都遵循三個原則， Promoter Scores），連亞馬遜（Amazon）和
以化解、甚至完全避免創新的害處。 蘋果（Apple）都比不上。

重點放在產品整合，而不是產品多 強調產品整合，而不強調產品多樣，
樣。我們的研究顯示，產品整合與產品多 是一種策略選擇，但這可能造成短期內會
樣性不同，產品整合能改善績效，也不會 失去新的營收。USAA 領導人有時會決定
對顧客和員工造成困難。整合產品有許多 不推出看好的新產品，因為太難整合進入

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