Page 101 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡
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新沒有什麼價值，顧客和他們公司來往 域：從構想到市場（與創新有關的所有流
也變得很麻煩，但他們還是看不出其中關 程）；從市場到訂單（與行銷和銷售有關
聯。想率先在市場推出新產品，或想要快 的流程）；從訂單到現金（與財務和後勤
速複製競爭對手提供的產品，這些心態導 支援相關的流程）。
致企業看不到擴大產品組合的潛在害處。 這個平台的目標，是大幅減少員工和
大多數公司確實會評估新產品搶走其他產 顧客可能碰到的困難，但飛利浦管理階層
品業務的可能性，但很少人考慮到複雜度 發現，以當時的產品組合來看，必須花費
增加所造成的額外成本。 好幾年才能達到目標。因此，公司也大刀
為了檢視這個問題，我們對 255 名 闊斧地減少產品種類。2000 年，飛利浦
高階主管進行問卷調查，並深入研究七家 的業務包含六大領域：照明、消費者電子
企業，訪談它們的 72 名主管。這些公司 產品、家電和個人護理、零組件、半導體，
包括快遞公司 DHL、IBM、網路銀行西班 以及醫療系統。它逐漸出售利潤率較低的
牙 ING Direct、樂高集團（LEGO Group）、 業務，最後剩下兩大部門：健康科技（健
美 國 信 安 金 融 集 團（Principal Financial 康照護、消費者生活方式）和照明。2016
Group）、皇家飛利浦，以及美國 USAA 金 年，飛利浦又賣掉照明業務，集中心力發
融服務集團。我們發現，平均來說，產品 展健康科技業務。專注一項事業的決定，
多樣與公司獲利能力沒有相關性，但與顧 當然不只是因為營運複雜度造成的困難，
客和員工面對的困難有相關性。簡單來 不過我們採訪的飛利浦高階主管表示，這
說，公司產品組合若是增加愈多可能產生 是一大因素。
價值的創新，就可能在業務運作當中增加 飛利浦的轉型做法達到了中期目標，
愈多會摧毀價值的複雜情況。我們提出三 息稅折舊及攤銷前利潤（EBITA）增加到
個準則來處理這個問題：專注進行產品整 10％以上，自 2011 年以來，股價也提高
合，而不是增加產品；確保產品開發人員， 一倍。但就像許多公司一樣，降低複雜度
與面對顧客的人員和營運人員密切接觸； 的歷程，既漫長又痛苦。
用能引導決策的方式，定義公司目的。 即使多角化程度不像飛利浦這麼高，
也可以感受到創新的黑暗面。1990 年代，
面對創新黑暗面 樂高集團面對方特的積木專利期滿，以及
當初，飛利浦著手處理因毫無管理的 電腦遊戲日益風行，於是全力創新。1997
創新而造成的問題時，很快就了解必須改 到 2004 年，樂高的特殊積木數量增加一
造營運方式和事業組合。為了配合正在進 倍，少數超過 12,000 個。它也跨足新的
行的業務改造計畫，它在 2011 年開始， 領域，像是電腦遊戲、兒童衣物和主題遊
為全球標準化系統和流程建立「綠野」 樂園。隨著產品種類增加，營運流程也愈
（greenfield）平台。這個平台涵蓋三個領 來愈複雜。供應鏈不透明，逐漸對顧客和
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