Page 104 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

關鍵論述 Feature 產品創新三原則

產品』。」資訊科技、營運和客服人員， 分享知識，並協助溝通各個事業少位內
共同負責調整產品的條件需求和功能，使 部、各少位之間在功能上和組織上的漏方

公司能獲得創新的好處，例如營收增加， 和落差。這些努力在初期就提高了營運效
並避免增加不必要的複雜情況。 率，而到後來也證明了，樂高的整合流程
例如，西班牙 ING Direct 決定提供付 對數位創新很重要。
款帳戶（美國稱為支票帳戶）時，擔心會 高階主管可能擔心運用跨職能團隊

隨之出現的複雜情況，尤其是有新顧客開 會減緩創新。但樂高的領導人相信，公司
戶時，必須在幾個星期內陸續寄發一些郵 投資進行的各種跨職能協作，從二十個人
件，包括整套歡迎文件、轉帳卡、個人識 組成的管理團隊到 PEN，都為公司帶來明
別碼 PIN 等。（讓許多人無奈的是，大部 顯的好處。公司資訊長說：「我們花很多
行。」
分銀行至今仍維持這種方式。）跨職能團 時間討論某個決定或改變，但等到討論結

隊裡的一位資訊人員，建議讓顧客在公司 束，每個人都點頭同意後，馬上就開始執

同樣地，飛利浦現在由工程、銷售和
資訊人員組成團隊，來運用「敏捷法」，

因此在設計新的數位產品時，製造、銷售
和提供支援的同時，並不會提高複雜程
度。數位創新產品上市的速度，遠比傳統
產品快得多，因此及早評估可能出現的複
雜情況，是非常重要的。跨職能團隊也能

對以後可能出現的問題提出警告，並避免
網站首次完成授權開卡之後，在線上顯示 推出不會增加價值的產品。此外，數位產
PIN。做了這個調整之後，就不再需要寄 品一旦開發完成，很快就能上市，因為各
好幾封電郵了。 個相關職能從一開始都有參與。

跨職能團隊也能對整個流程提供深入 但要讓跨職能團隊有效運作，領導人
的看法，協助大幅減少顧客和員工可能碰 必須確保公司每個人都了解，那些團隊提
到的困難。樂高集團決心處理業務的複雜 出的創新是為了什麼目的。

情況時，成立流程專家網（process expert 對直接創新秉持明確的願景。USAA
network, PEN），由各重要部門的領導人組 的使命是為會員和員工「促進財務安

成，例如，從訂少到現金、製造、財務支 全」。樂高希望「啟發和培養未來的建造
援、創新和開發等部門。他們定期開會， 者」。財捷公司（Intuit）的願景是「簡化
討論彼此互相依賴的情況，並協助設計優 生方事務」。這些使命宣言少然都非常廣
化的流程。PEN 確保整個組織各部門彼此 泛，但並不只是口號而已。它們確立創新

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