Page 106 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

關鍵論述 Feature 產品創新三原則

延伸閱讀

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好有多難？顧客跟你的公司打交道有多 實情況修改決策論壇，終於減少高階主管
版的文章：
難？我們的研究顯示，企業尤其應注重員 委員會的工作負擔，並加快決策流程。
〈創新不能沒有策略〉
工面對的挑戰。好員工會努力避免顧客碰 You Need an Innovation 雖然這種流程確實很辛苦，但案例
Strategy
到複雜情況帶來的負面衝擊，但這樣努 蓋瑞．皮薩諾 顯示，很值得花費心力去克服創新的黑
Gary P. Pisano
力工作可能使員工筋疲力竭，甚至因此 暗面。USAA、信安、樂高和西班牙 ING
2015 年 6 月號
辭職。他們即使留下來，面對情況愈來愈 Direct，現在都持續成長，獲利也超出產
閱讀全文請至：
複雜，長期下來可能再怎麼努力都沒用。 業平均水準。而且，它們的成長沒有帶來
為了衡量複雜情況對業務造成的影響，你 重大的複雜情況，因此這種好景似乎能維
〈管理你的創新組合〉
可能必須做一些內部研究，以尋找答案。 Managing Your 持下去。USAA 在四年期間，會員從八百
Innovation Portfolio
（見邊欄：「你的業務是否過於複雜？」） 班西．奈格吉 Bansi Nagji , 萬人增加到 1,070 萬人，還推出一連串整
吉歐夫．塔夫 Geoff Tuff
糟糕的是，如果你斷定必須減少多樣 合的服務。同時，它的毛利率從 11.2％，

2012 年 5 月號
性和增加整合，要做到這點並不容易，而 提高到 14.2％。2000 年代初期，樂高在
且大多數公司必須做出艱難的組織選擇。 閱讀全文請至： 幾乎宣告破產之後展開創新，因而能夠轉
皇家飛利浦仔細考量公司一些最重要的內 少為盈，進而與美泰兒公司（Mattel）爭奪
部流程，然後徹底簡化事業組合。USAA 全球玩具業霸主地位。
成立「會員經驗」單位，規定 12,000 名

與顧客接觸的員工，都必須在這個單位工 創新，別過了頭
作幾年。服務人員必須重新接受訓練，支 數位經濟為創新提供無窮的機會。
援個別業務的資訊系統必須整合。USAA 有些公司創新的方式，可以改善顧客和員
也修改獎勵系統，強調整個企業的績效。 工的生活，並提供可持續的企業利益。另
樂高集團採用不同的做法。為了促進整 外一些公司則浪費資源，從事長期下來對

合，公司改變組織架構，分成三個領域： 公司弊大於利的創新。誠實評估顧客和員
行銷、營運，以及稱為「賦予業務能力」 工面對的困難，就能顯示你正走向哪一條
（Business Enabling）的企業總部職能團體。 路。
企業架構設計師和其他資訊領導人，推出 （黃 秀媛譯自“The Problem with Product

嚴謹的架構和治理流程，確保樂高能根據 Proliferation,”HBR , May-June 2017）
需要去協調前述三個領域的運作。
馬丁．莫克爾
就像大部分組織變革一樣，企業必須
德國羅伊特林根大學 ESB 商學院（Reutlingen University's
採取實驗性質、專注在學習的做法；它們 ESB Business School）資訊系統教授，也是麻省理工
學 院 史 隆 資 訊 系 統 研 究 中 心（MIT Sloan Center for
或許無法一次就改正所有的事情。例如，
Information Systems Research）訪問研究員。
USAA 推出會員經驗單位時，起初有太多
珍．羅斯
決定都推給高階主管委員會處理，因為這 麻省理工學院史隆資訊系統研究中心首席研究科學家。

些問題涉及跨部門整合服務，需要做成讓
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整個公司一體遵行的決定。USAA 根據現 刊網站。

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