Page 93 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡
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會安排新領導人與關鍵利害關係人會談， 意圖。徹底評估組織在這五個重要任務上
協助他更快深入了解業務、團隊、企業文 的表現，可顯示它的長處和弱點（見表：
化，以及策略優先事項。我們的研究顯 「評估公司協助到任的成效」）。
示，有 25％的全球化企業投資提供這種
觀察進展
程度的支持。雖然這種做法超過最起碼的
協助，但如果新任高階主管不了解以前的 企業開始更有效地協助高階主管融入
工作環境，與新公司做法有何重大差異， 組織，經常是迫於各種外在和內在因素。
可能就很難知道需要多少會談時間來溝 以下就是一個例子：
通。如果事先未獲得簡報，新任高階主管 一家運作遍及歐洲、亞洲和非洲的消
也可能忽略他必少面對的組織敏感問題。 費產品公司，過去七年來，刻意加強融入
加速融入。最理想的是提供第三級支 的措施，在這個過程中，給新任高階主管
持，公司安排針對新領導人而特別設計的 的協助，在大多數領域都從第一級支持，
做法，讓他體驗，以便更
充分、更迅速地融入企
業。做法可能包括舉行
研討會建立團隊關係，
以及深入討論策略。組織
會協助新任高階主管，確
認應克服哪些具體的文化
挑戰，就像上述的全球化
通訊公司，請新主管填寫有關他之前工作 進展到第二或第三級支持。在 2008 年全
方式的問卷。這種做法顯然很有價值，但 球金融衰退之前很多年，公司資深管理階
我們的研究顯示，只有不到 2％的全球化 層就定義和建立一種企業文化，把培養內
企業，有系統地採用這種方式處理融入問 部人才列為優先事項。它利用跨職能工作
題。 來加強員工能力，以便從內部提拔管理人
我們發現，在實際運作上，公司對 才。因此，最後升任總經理的高階主管，
新任高階主管到任後面對的各種任務，給 大部分是在這家公司建立職涯。但公司所
予的支持程度經常不同。例如，公司可能 處市場的多元性質（包括已開發和開發中
安排會議（第二級支持）協助新任高階主 經濟體），以及組織習慣由共識推動決策，
管開始領導營運事項，並與利害關係人配 因此人資和部門經理覺得，有必要為新任
合，但對協助接管團隊只提供基本資訊 高階主管提供基本引導。最根本的是，要
（第一級支持），而沒有任何做法（零級支 讓新任領導人熟悉環境，具體做法是提供
持）協助他投入企業文化，或是設定策略 新任高階主管有關地方業務的資訊，並告
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