Page 89 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡
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幾個星期，能向團隊和同事更清楚地傳達 問題，並很快看出機會和贏得勝利，以建
他們的意向。 立威信。在初期就能當場做出高明的決
組織致力於融合的這種做法，協助高 定，會對領導聲譽造成實質的影響。
階主管避開常見的障礙，更快提出一些成
績，而個別人員獲得的協助，共同創造出 接管團隊。新領導人一開始會很自然
很大的集體利益。高層人事交接失敗的情 2地把焦點放在直屬部屬身上，因為他
況減少，使員工對公司規畫接班行動的能 們知道，必須迅速確認或調整團隊的組成
力更有信心，公司就更容易說服內部人選 和目標。是否留下原有成員，在到任之初
接受這種流程。因此，前面描述的那個很 做決定比較容易，因為大家都知道，原
有企圖心的輪調計畫相當成功（這對公司 有團隊不是新領導人選擇組成的。但這個
的成長計畫很重要），新領導人也更快習 時機稍縱即逝，因此必須專注和嚴謹地進
慣自己的角色。 行，才能有效率地收集所需資料，做出明
這家通訊公司也發現，它協助總經 智的決定。讓新領導人不帶任何成見地用
理人選融入新職的做法，使員工更意識到 新眼光來審視人才，是很重要的；但分享
人事交接的風險，促使公司加強因應最高 有關個別團隊成員績效和發展的見解，也
兩個層級以下新任經理人的需要。它採用 同樣重要。要在這兩者之間取得適當的平
費用較低、較標準化的工具，投資栽培這 衡，需要小心策畫，並與人資協調。同時，
些主管。因此，協助新任高階主管融入公 通常在最初幾個星期，最好安排新任高
司，成為企業文化的一部分。 階主管與團隊會談至少一次，以創造安全
的環境，讓彼此提供及時和建設性的回饋
五大任務 意見，並提出雙方剛開始建立關係時，可
根據我們的研究，以及與企業高階主 能顯得有點尷尬的問題。如此就能看出，
管合作幾十年的經驗，我們確認有五個重 對領導人的言行或初步決定可能有哪些誤
大任務，領導人上任最初幾個月的重要階 解，並在他的價值觀或能力引方不信任或
少必須進行這些任務。這也是他們需要最 懷疑之前，便加以澄清。及早與團隊建立
大融入支持的地方。 互信，新領導人在做重要決定時，就能確
信大家會確實執行。
展現實際營運方面的領導力。在聘雇
1流程當中，即使資訊溝通得再好，任 與利害關係人配合。新領導人也需要
何新到任的領導人（尤其是外部延攬而來 3獲得他們沒有直接少揮權的人支持，
的人）仍無法掌握業務全貌，包括長處、 包括他們的上司、同儕，以及其他同事。
弱點、機會和威脅等。新領導人必須展現 由於剛到任，缺乏人脈，他們必須費心建
他們了解重要的營運議題，迅速解決急迫 立關係，並明白顯示他們很重視這點。在
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