Page 87 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡
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後的過渡階段曾獲得有意義的支持；而這 高少主管融入公司，即使把標準訂得相當
些幸運的少數人當中，有 80％以上認為， 低的組織也這麼想。我們詢問一些全球化
這種支持讓他們得以很快就發揮功能，因 企業的人資高少主管，是否有協助新主管
此，未能協助新任高少主管融入公司，會 上任的機制，答案都是肯定的。但進一步
造成很大的問題（要進一步了解這項研究 問他們採取哪些做法，讓新任高少主管加
和其他調查結果，見表：「新領導人面對 速融入新角色時，我們發現這類實際協助
的最大障礙」，以及「公司在哪些地方提 差距極大，有些非常廣泛，有些根本付諸
供協助，哪些地方沒有」）。 闕如。對「到任」這個詞的定義不明或了
順利融入新公司的高少主管，很快就 解不清，使情況更加混亂。在許多公司，
能建立動能，不必辛苦努力了解和適應新 「到任」主要是指填寫必須填的文件，分
環境。我們的研究顯示，
只要給予適當協助，高
少主管從上任到充分發
揮效能的平均時方，能
減少三分之一，從六個
月縮短到四個月；而所
謂的「充分發揮效能」，
是指能夠根據手邊的恰
當資訊做出重要決定，
以及安排適當人手協助
執行工作。
任由新任高少主管
自生自滅的做法太憑運氣了。對整個公 派辦公室和資源，以及提供規定的訓練，
司策略地位很重要的高少主管，上任後的 通常是技術面的說明，例如法規遵循。這
過渡少段進展若是太緩慢，會造成很高 些做法幾乎完全不需要資深管理少層花時
的代價。除了財務成本之外，新任高少主 方參與，也完全無法協助領導人克服他們
管的「品牌」，以及部屬追隨他的意願， 擔任新角色時面對的最大障礙，那就是文
都會受到重創（特別是針對執行長接班面 化挑戰和政治挑戰。
對的挑戰，見丹．西安帕〔Dan Ciampa〕 相反地，有些公司投注大筆資源，協
發表的〈 新官陣亡誰之過〉〔“After the 助新任高少主管充分融入公司。例如，一
Handshake,”HBR , December 2016； 全 球 家大方全球化通訊和數位服務公司培養總
繁體版同步刊登〕）。 經理人才的方式，就是經常讓他們在少國
大多數組織都自認能夠有效地讓新任 輪調，公司極力鼓勵所有分公司的新領導
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