Page 86 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

焦點企畫 SPOTLIGHT 讓新官上任還不夠

位 高 階 主 管 準 備 接 受 新 怎麼做，才能有效發揮功能，以及如何協
挑 戰， 我 們 姑 且 稱 他 為 助他們更快上手，我們發展出一套評估架
路 卡 斯． 傑 布 森（Lucas
構。這個模式包括「什麼」（what）和「如
一 《財星》 100 大企業的多角 何」（how）兩部分，前者是新人在上任後
Jacobsen）。他在一家名列
的過渡階段必須努力做的一組核心任務，
化製造公司任職了十多年， 後者是把公司能提供的支持，區分為一些

晉升到擔任電力系統事業部產品開發領導 明確的層次。但在討論這些細節之前，
人。然後，他決定轉換升道，接受電力系 先來看大多數組織的主管到任措施有何缺
統裝置製造公司 Energix 聘請，主持這家 失，以及改變做法可獲得的好處。
快速成長公司的研發部門。但他以前的經

驗，無法協助他在這家規模小得多、共識 從到任到融入

導向企業文化的公司裡好好發揮。更糟的 「到任」（onboarding）這個詞，確實
是，Energix 沒有為新人的到任和融入， 反映許多公司協助領導人過渡到新環境的
提供任何協助。人資和資訊科技部門把他 做法，因為它們除了讓新任高階主管順利
納入系統，上司把他介紹給團隊，並簡要 進入公司之外，沒有做些什麼。新人進來

說明他的職責後，就認為他應該自己弄清 之後，公司就認為他應該知道怎麼做，或
楚實際要如何運作。這種情況難免造成問 是不需要什麼指點就自行弄清楚一切。因
題。他積極進取、要求嚴格的作風，加上 此，我們不再用「到任」這個詞，來描述
其他人對他的職權有點誤解，使他與同事 我們為有意協助新人的公司提供的輔導，
難以共事，最後就離開了。 而改用「融入」（integration）。

自外部延攬像傑布森這種高階主管， 融入顯示出更積極的目標：盡可能使
許多公司自認在這方面做得很好，其實不 新人盡量快速、順利地成為充分發揮功能
然。幾乎所有的大企業，在聘用領導人的 的團隊成員。可惜公司通常沒有這麼做，
基本行政作業上，都做得不錯。但這種程 這是億康先達（Egon Zehnder）進行線上調

度的到職作業，對於新人開始與新同事合 查得到的結論，授訪者是 588 名近年加入
作時、努力適應不熟悉的文化規範和期望 新公司的副總方級以上高階主管。這些受
時，可能出現的問題，卻沒有什麼幫助。 訪者任職的企業，包括升洲、北美、拉丁
各家公司投注多少心力來協助新人融入公 美洲、亞洲的少票上市公司和私有企業，
司，有很大的差異，而這些做法，攸關這 三分之一的受訪者屬於最高層級的長字輩

些新主管要過多久才能展現績效、會不會 主管。幾乎有 60％的受訪者表示，他們
發生解聘或辭職等人事問題，以及公司能 花了六個月才在新職務上充分發揮功能，
否留住人才。 有接近 20％的人，更花了九個月以上。
為協助企業了解新任的高階主管要 只有不到三分之一的人，表示他們在上任

86 哈佛商業評論 全球繁體中文版｜ June 2017 ｜版權所有．影印必究