Page 324 - ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)

НОО «Профессиональная наука» использует Creative Commons Attribution (CC BY 4.0): лицензию на
опубликованные материалы - https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.ru|
-323-

 незнание и как следствие отрицание способов и методов постановки антикризисных целей и
контроллинга их реализации;
 незнание и, как правило, игнорирование важности антикризисного командообразования;
 незнание и как следствие игнорирование владельцами и высшим руководством бизнеса

первопричин управленческих неудач;
 управление ничто; продажи и финансы решают все;
 чтобы что-то изменить, необходимы деньги, связи, власть, а все остальное – мелочи жизни;
 очередное повальное и необоснованное увлечение модными зарубежными и в меньшей степени

отечественными «спасительными» технологиями и инструментами управления.
Главный вопрос: как делать? Бизнес-практика, позволяет не только оценить актуальность такого
подхода, но адаптировать и усовершенствовать его к антикризисному управлению и управлению
эффективностью компании. Да, именно так: антикризисное управление и управление эффективностью.
По-другому, нельзя. Это единый, взаимосвязанный процесс управления бизнесом в условиях кризиса,
неопределенности и перемен.

Сегодня на повестке дня не только остро стоит извечный русский вопрос «Что делать?», но еще в
большей мере вопрос «Как делать?» и вопрос о том, где взять результирующую управленческую волю,
способную переломать волю сопротивления внешней и внутренней среды. Для ответа на поставленные
вопросы необходимо рассмотреть два ракурса: внешний (общество – бизнес) и внутренний (бизнес как

система взаимосвязанных элементов).
Внешний ракурс управления. Чтобы создать базовые условия для эффективного развития бизнеса в
кризис, необходимо:
Во-первых, однозначно признать объективную данность, что прибыль не является главной целью
бизнес-деятельности. Главная цель бизнеса – формирование и развитие потребителя [6]. Это позволит:

 Не только эффективно отстроить бизнес-процессы, но и обеспечить гарантированное создание
потребительской ценности, добавленной стоимости и, как следствие, возможности получения прибыли.
 Снять антагонистические противоречия между бизнесом и социумом, в достаточной степени
нивелировать социальную нелюбовь к успешным людям.

 Довести до социума объективную данность: потребитель не в меньшей степени заинтересован в
прибыльности бизнеса, чем его владельцы.
Во-вторых, учитывать демографические изменения в структуре населения, проявляющиеся в двух
ключевых трендах: существенное увеличение продолжительности жизни и четкое структурное разделение
населения на возрастные группы, которым присущи разные ценности и мотивирующие факторы.

Внутренний ракурс управления. Первым определяющим звеном является увеличение ценности для
всех элементов бизнес-системы и ее справедливое распределение. Забота о развитии справедливой
корпоративной культуры и политики выходит на ведущее место . И эта забота основывается на создании
118
взаимосвязанной, непрерывной и гибкой системы, направленной на:

118 Кузнецов О.Л., Большаков Б.Е. Устойчивое развитие: Научные основы проектирования в системе

Учебно-методические пособие
«Экономика предприятия (организации)»
www.trk.kg
Раздел 11. Факторы устойчивого развития в управлении экономикой предприятия