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６６ 苏东水文集

斯创立的。 就是将每一条生产线组成一个小组，每个小组管理人员连同生产工人由３０ —１００人组
成，选有一名小组长，任期四个月，定期轮换。 第一任小组长通常是设计部门的主管，第二任小组长
是机械部门的主管，第三任小组长是操作部门的主管。 各小组财务上自成系统独立核算，编有年度
预算，由国内部董事会核定，年终小组将纳税后利润的７０％上交总公司，其余利润归小组支配使用。
（５ ） 实行工人参加小组管理。 日本一些大企业实行工人参与小组管理搞得比较突出，如日本
丰公司、小松制作所等企业。 工人参与小组管理开始是以质量管理小组为中心内容，由公司提出产
品质量要求，组织质量管理小组，给予质量管理小组一定的权力，由质量管理小组提出改进质量的
措施来确保产品质量。 后来，日本各企业在质量管理小组的基础上，进一步发展成所谓“自主管理”

小组，管理的内容从质量问题扩大到生产率、成本、工艺、安全、设备、工具等各方面。
（
三）工作内容的再设计

现代化生产分工愈来愈细，机械化和自动化程度越来越高，工序、操作单一，劳动节奏日益紧
张，工人由于长期单一重复的劳动，而感到单调乏味，产生厌倦心理，导致旷工现象日趋严重。 为了

提高人们对工作的满意程度，使劳动丰富多样，因而采取了工作再设计的措施。 内容包括：
（１ ） 扩大工作范围。 对生产工序重新进行安排，不再是由一个人负责一道工序或一种操作，而
是由几个工人组成作业组分管几道工序。 如何工作，由组内灵活安排。 一般说来，扩大工作范围，
有三种办法：
① 延长加工周期。 不使工人过于紧张，限时限制完成任务。 但这种办法对某些工种，如汽车
装配线、冲压生产线不太适用，因为周期延长了就得改变工艺流程。 因此要考虑工人对加工周期长
短的适应性和加工周期对生产效率的影响。

② 下放责任和职权。 企业管理部门把部门事物的处理权，决策权和责任下放给车间、小组，如
每周的生产计划交由小组自行制订，并负责安排执行，而且要保证产品的质量和数量。
③ 生产工人兼搞些辅助工作。 就是分工适当粗些。 如挡车工适当兼一些设备的维修、加油等
工作。 优点： 可调节紧张程度。 缺点： 工时利用不充分，分工不易明确，职责不易划清。
（２ ） 实行工作轮换制。 不适用于培训新工人。 因为工种经常轮换，不利于专业化，使工人感到
不适应。

（３ ） 实行弹性工时制。 弹性工作时间，是近年来国外某些企业对工作制度的一种改革。 在八
小时工作时间内，除一部分时间须按照规定上班外，其余时间让职工自行安排。 例如工厂的工作时
间规定为上午７：３０ —下午６：００ 。 其中上午１０：００到下午４：００规定全体都到，其余两小时可以让
职工自由安排。 实行这种制度的公司都反映生产率提高，差错减少，缺勤和迟到显著降低。 职工也
认为能自由支配作息时间感到满意。
（
四）实行目标管理

企业管理中，目标可能是外界实在的对象，如一定的产量、质量指标；也可能是理想的或精神的
对象，如达到一定的思想水平。 目标又有个人和集体之分，团体目标规定着个人目标，也使团体内
各个人的行动趋向一致。
行为科学家强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，这方面着重注意以下三点： 其一，目
标必须与需要和动机结合，它既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人们需要的目的物。 因此心理学

通常把目标称为“诱因”。 其二，无论设置个人目标或团体目标，要让职工本人参与，参与程度越深，