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企业行为科学及其应用（ １９７９） ６１

③ 配合原理。 在分工与协作的基础上，建立强有力的指挥系统，使各部门、各单位在统一指挥
下彼此协调，密切配合。
④ 平衡原理。 为了维持组织的生存与发展，不被淘汰，必须使组织能适应社会环境的变化，使
组织的内在因素与外在因素维持平衡。
⑤ 效率原理。 效率，是投入与产出之比，是衡量企业经营管理好坏的重要尺度，除短期的临时
的组织之外，一切组织均须继续存在，因此，生存是对组织的绝对性考验。 组织是否能生存，看其是
否有成效，而成效又决定于组织是否有效率。

不管是什么样的组织，其管理的目的均在于使组织内的每一个人都能恪尽职责，每一个单位都
能发挥其功能，并能彼此协调工作，共同达到组织目标。
如何才能有效地管理，除了必须考虑个人的各种要求与工作环境及物质条件外，属于组织社会
环境方面的问题，应遵循以下几项原则：
第一，统一目标。 组织目标明确后，必须让每一个人、每一个单位了解组织总目标的内容，了解
自己的作用及他单位、他人的关系，不能只为了达成自己单位的目标，而影响大局。

第二，命令一致。 在职能式组织中的工作人员，可能同时接到好几个不同单位主管的命令指
挥，如果这些命令互相抵触，将使他不知如何是好。 因此发号施令的主管应事先彼此协调，在不违
背大目标的原则下，谋求命令的一致。
第三，权责相称。 一般正式的组织对于工作人员的权责都有明确的划分。 权力与责任不但需
要明确的划分，而且要力求相称与公正，否则不仅影响职工的工作情绪，还可能没有充分的权力，使
某些人无法完成自己的任务。
第四，划定管理范围，一个主管所能影响的部属人数有限，不宜将管理的范围过于扩大，应根

据： ① 工作的性质； ② 主管的能力； ③ 部属的训练； ④ 上下沟通等实际情况，而划定一个适当的
范围。
第五，良好的意见沟通。 意见沟通具有上情下达、下情上达的作用，同时也是提供资料，以便组
织作出决策。 因此凡是阻碍上下沟通的情况，应尽量避免。 管理的层次分得太多，有碍于下层意见
向上传达，但层次分得太少，则又可能扩大各层次主管的管理范围，如何在此两者之间取得均衡，应
慎重考虑。

第六，适当的授权。 组织规模扩大，业务活动繁杂，在专业化之后，应建立授权制度。 授权是指
将决策权由高阶层下放至较低阶层，这是因为业务繁杂，高阶层管理人员无暇应付全盘事务；经营
所需要的组织，日趋专精，一个主持人不可能对各种知识均能通晓；同时现有职工都希望被重视、参
与管理。 授权不但可以满足职工的成就欲，也激发其工作潜力，提高工作积极性。
第七，必须具有弹性。 组织的管理应具有一定的弹性，不能墨守成规、一成不变，才能适应内外
不断变化的情况。 应该定期地检查技术方面的因素，如原料、工作设计与方法；人力方面的因素，如
职工的动机、能力、称职与否；以及外在社会因素，如消费者的态度、嗜好，做适当的改进。

第八，各种工作应确定计划。 各种工作都必须根据组织目标确定切实可行的计划。
第九，节约费用。 组织要精干而有效，不能因人设事，因人设机构，规定几个人干就是几个人
干，不能随意增加或减少。
第十，其他。 如专业化、有效控制也可作为原则予以考虑。
６．组织的运用

组织运用的具体方法主要有下面四种：