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管理学的世纪回归（ ２００１） ２９７

营企业）历程呈现如此特点： 诞生—迅速成长—成熟—迅速垮台。 企业生命周期短得惊人。
巨人集团的创始人史玉柱，一个大学刚毕业的硕士研究生，１９８９年（２７岁）从４０００元资本起
步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。 １９９５年巨人集团发展到在全国拥有２８个子公司，涉足
电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业员工达到２０００多人。 在技术创新、产品开发、市场开拓、
营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。 然而“巨人”的衰落同其崛起一样迅猛，短短两
三年内就一落千丈。 巨人集团通过扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略获得迅速
的发展，同时又由于企业发展战略决策、资本运营、财务监控、组织设置、用人制度、激励方法等管理

的基本问题没有解决好，导致１９９５年爆发严重的债务危机、销售危机、财务危机和管理危机，直至
最终陷入困境难以自拔。 巨人集团惨痛的失败教训和成功辉煌的经验同样值得人们深思。
（２ ） 由经验管理向科学管理转变。 中国管理发展的背景极其复杂，既有数千年历史文化的影
响，又有几十年革命战争和毛泽东思想以及历次群众运动的影响，也有学习苏联管理模式的影响。
企业管理问题一直缺乏一种持续、稳定、统一的说法，管理者的指导思想并不十分清楚，往往只能遵
照各个时期的“红头文件”的精神，基本上处于经验管理阶段。 近几十年来的改革开放政策使企业

有可能系统学习借鉴国外先进的科学管理经验。 无论是企业界还是理论研究界都不遗余力地介绍
推广现代化管理理论和方法。 不少企业在学习借鉴国外管理经验的同时，结合本国本厂的实际，总
结历史经验，创造出了许多有效的管理方法，邯钢的成本控制模式就是典型的例子。
邯钢从１９９１年元月在企业内部推行“模拟市场核算，成本否决”的经营机制，这一经营机制的
基本模式是： 市场—倒推—否决—全员。 “市场”是指企业主动走向市场，内部实行模拟市场机制，
把市场机制引入企业内部经营管理，内部核算的计划价一律改为市场价，根据市场产品售价以及原
材料采购价来计算目标成本和利润。 同时，将过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法改为“倒

推”法。 即从产品在市场上的售价开始，逐个工序倒推着剖析其潜在价值，从后向前核算，直至原材
料采购。 如果完不成成本指标，别的工作干得再好，也要否决全部奖金；连续完不成，否决内部升
级。 最后，降低成本是企业上至厂长下至每一个员工的事，每个人都要分担成本指标或费用指标，
实行全员、全过程的成本管理。
（３ ） 东西方管理文化的交融。 目前，我国企业界创新活动空前活跃，各种管理思想互相影响、

相互交融，形成颇具中国特色的管理文化。 纵观西方管理学的发展历史，可以看出西方管理思想与
东方管理思想日趋融合。 中国企业在吸收引进西方管理的精髓时同样也继承了博大精深的中国传
统管理文化遗产，形成各种各样自己的管理文化。 比如青岛双星“以人为本”的管理理念。 青岛双
星针对制鞋业劳动密集型、手工操作的特点，提出“人是兴厂之本，管理以人为主”，坚持管理以人为
本，创造了一整套自己的管理理论和管理哲学，提炼出物质文明与精神文明相互促进的“双星九九
管理法”。 在人的管理上，双星人要达到“三环”“三轮”原则。 他们继承传统的、借鉴国外的以创造
自己的，以此“三环”来刻意求新；他们把思想教育当前轮，经济手段、行政手段作后轮，同步运行，共

同提高效能。 在生产经营上，双星人要实行三分、三联、三开发。 他们分级管理、分层承包、分开算
账，以此增加了企业的活力；他们搞加工联产、销售联营、股份联合，进一步扩大了企业的实力；他们
进行人才、技术产品和市场的全方位开发，使双星在市场上提高了竞争力。 双星人在实施“九九管
理法”的纵横交叉中，终于找到了把人与物管理相结合的最佳组合点。
（４ ） 本土发展与国际化拓展并进。 当前中国企业的管理实践不仅在广阔的中国大陆上蓬勃开
展，而且扩展到港、澳、台以及其他国家和地区，一些企业已经涉足跨国经营并取得了不菲的成绩。

其中以青岛海尔的多元化跨国经营为典型代表。 海尔集团是我国家电行业的特大型企业，拥有职