Page 284 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

tivos. El primero de ellos fue cumplir con las seis jerárquica para emplear una extensa red de equipos
sigmas (Six Sigma) de la calidad de los productos o interrelacionados. Esta red de equipos comienza en
servicios. la cima, donde el presidente lidera un equipo de me-
Las seis sigmas representan el nivel de variación jora de la calidad para toda la empresa. Cinco miem-
que puede tener un proceso, medido en términos de bros del equipo actúan como líderes de cada uno de
desviación de la norma, y se define como un 99.9997% los cinco equipos de mejoras, que son los motores de

de ausencia de defectos. Esto significa alcanzar un la calidad. Cerca de 1 900 equipos de administrado-

volumen de defectos inferior a tres o cuatro unidades res y trabajadores actúan en la empresa. El trabajo
o piezas por cada millón de ellas. Cuando el grupo dejó de ser individualizado y limitado, para conver-
estableció las seis sigmas como un objetivo básico, tirse en un verdadero ejercicio social de intercambio
el equipo de la alta gerencia acudió personalmente a de ideas y experiencias.
Motorola, donde se había desarrollado este concep-
to originalmente, y participó en todos los seminarios 5. Integración de la calidad total
en los que se debatía el tema. A su regreso, los 1 500
trabajadores del grupo recibieron reentrenamiento El propósito del impulso por la calidad total fue ir
sobre las seis sigmas. El DSEG obtuvo una licencia adaptando gradualmente a la empresa a los criterios
para utilizar el material de capacitación de Motorola del Baldrige, colocarla en el mapa de la calidad y ex-
y los gerentes de la empresa recibieron una invitación tender esa preocupación a toda la organización. El
para ver sus fábricas y ayudar a implementar el pro- secreto fue involucrar a todos los trabajadores de la
ceso de capacitación. Todos los trabajadores recibie- empresa en la búsqueda de la calidad en todos los
ron una capacitación intensiva para poder alcanzar niveles, en todas las áreas y en todos los momentos.
ese objetivo colectivamente. Sin embargo, la empresa quería mejorar cada vez a
El segundo gran objetivo fue acortar el ciclo de mayor velocidad que sus contrincantes. Así, empe-
tiempo. Si el grupo analizaba los procesos para locali- zó a utilizar los criterios del Baldrige para hacer una
zar fuentes de errores o defectos, existiría la posibili- evaluación anual de cómo iba avanzando la marcha
dad de eliminar etapas que no agregaban valor y, así, de la empresa y su posición en dicho mapa. Inclu-
reducir la extensión del ciclo de tiempo. La reducción so después de ganar el premio, la empresa mantuvo
de éste se convirtió en una preocupación constante de este tipo de evaluación anual.
todos los funcionarios de la organización.

3. Benchmarking Obtener el máximo del proceso
del premio Baldrige
El equipo de calidad de la empresa fue a Xerox para
aprender su planteamiento de benchmarking (com- Desde su primera tentativa por ganar el Baldrige, la
pararse con los mejores del mercado). En esa ocasión, empresa empleó a muchas personas para obtener y
la empresa ya contaba con una red que practicaba divulgar información cuyo contenido fue cambiando
el benchmarking en 80 procesos diferentes con otras con el paso de los años. La empresa estableció que
compañías del mercado y, en contrapartida, una cada uno de los siete miembros del equipo de mejora
gran cantidad de compañías practicaba el benchmar- de la calidad sería el responsable de evaluar y dar se-
king con ella. El objetivo básico del Premio Baldrige guimiento en la empresa a cada una de las siete cate-
es ayudar a aprender y a compartir con otras empre- gorías de los criterios del Premio Baldrige, a saber:
sas y competidores directos todo lo que puede ser
aprendido. Esto fue lo que estimuló la aplicación del • Liderazgo
benchmarking en la organización.
• Información y análisis
4. Trabajo en equipo y delegación de autoridad • Planeación estratégica de la calidad
(empowerment)
• Administración y desarrollo de los recursos hu-
manos
Uno de los principales elementos de la administración
de la calidad total (ACT) es involucrar a todo el mun- • Administración de los procesos de calidad
do en la actividad empresarial. El principal medio • Resultados de las operaciones y la calidad
para instituir esta política, tanto en la cima como en
la base, es el trabajo en equipo. La empresa se des- • Enfoque dirigido al consumidor y a su satisfac-
hace del organigrama tradicional de la estructura ción

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