Page 283 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

laciones ubicadas en el estado de Texas, el DSEG fue La empresa consideró que se debía inscribir nue-
el primer negocio dedicado a la defensa militar que vamente al premio, porque éste funcionaba como un
ganara el Premio Baldrige en Estados Unidos. impulso energético y proporcionaba una evaluación
Los ejecutivos de la empresa percibieron que los y una retroalimentación fundamentales para seguir el
criterios del Baldrige podrían servir como normas camino del cambio. El cuestionario formal de 75 pági-
o plantillas para diseñar sus procesos de calidad y nas del Baldrige, en el cual un equipo de examinado-
para enfocar hacia ellos todas las actividades de la res imparciales habían hecho una evaluación profun-
empresa. Vieron que los criterios del premio podrían da y detallada de la organización, no tuvo sustituto.
funcionar como una base o “catecismo” para toda La empresa se inscribió por segunda vez, así, la
la organización. Durante un año asistieron a los se- evaluación y retroalimentación de los examinadores
minarios sobre el Baldrige, procuraron aprender sus confirmó que los cinco motores de las mejoras esta-

criterios e involucraron en este afán a los demás eje- ban colocando a la empresa en el camino correcto.
cutivos claves de la empresa. Cuando pensaron que Sin embargo, la velocidad y los resultados todavía no
habían aprendido el sistema, empezaron a instituir eran suficientes. Había áreas que necesitaban mejo-

los esquemas modelo del Baldrige. El vicepresidente rar. De nueva cuenta, la empresa volvió a analizarse,
de calidad asegurada escogió a los principales ejecu- después de trabajar para mejorar esas áreas, se ins-
tivos de cada función organizacional de la empresa, cribió al Baldrige por tercera vez. En esta ocasión con
para que éstos se encargaran de dirigir las cosas, a lo toda su fuerza, ¡y se llevó el premio!
que él llamó la “miniaplicación” de los criterios del La dirección de la empresa utilizó los cinco moto-
Baldrige, dentro del ámbito específico de sus respecti- res para orientar su jornada de mejoras continuas:

vas áreas. Todas las áreas de la empresa (producción,
ingeniería, recursos humanos, contabilidad, con- 1. Satisfacción del cliente
tratación y todas las funciones de apoyo) hicieron un

esquema específico de la miniaplicación de los cri- Una de las lecciones que la empresa aprendió con
terios del Baldrige. Con esas miniaplicaciones (que los informes de evaluación y retroalimentación de
eran como una especie de interpretación del esquema los examinadores fue la importancia que tienen los
modelo) y con el gradual aprendizaje del proceso, procesos empresariales. Todas las personas de la em-
cada una de las áreas pasó a elaborar sus propios in- presa deben comprender perfectamente que ésta ne-
formes de evaluación y retroalimentación, así como cesita de procesos realmente excelentes para:
a desarrollar los planes de acción para elevar sus
planes individuales para mejorar la calidad. Tras • Comprender los intereses y las necesidades de
evaluar los resultados de esas miniaplicaciones, la los clientes.
empresa sintió que estaba preparada para competir
y, por primera vez, se inscribió formalmente al Bal- • Evaluar y obtener retroalimentación que indi-
drige. El informe de evaluación y retroalimentación que la tendencia de los intereses y las necesida-
de los examinadores coincidía con la autoevaluación des de los clientes.
interna hecha por la empresa. Sin embargo, en mu- • Evaluar la satisfacción de los clientes e identifi -
chos aspectos, el informe les abrió los ojos ante áreas car sus áreas de insatisfacción.
que no habían hecho un esfuerzo concentrado por
mejorar. La empresa perdió la partida. A continuación, la empresa realizó investigacio-
A partir de ese primer informe de evaluación nes sobre los clientes y un equipo de trabajo orien-
y retroalimentación, el equipo de mejora y calidad, tado hacia la satisfacción del cliente empezó a fun-
compuesto por el presidente y su staff, desarrolló las cionar como un tercero, con el objeto de investigar a
cinco acciones orientadoras (los llamados cinco mo- fondo las necesidades y los intereses de éstos. La in-
tores) que debían guiar y acelerar la jornada de cali- vestigación se hace dos veces al año y sirve de base
dad de la empresa, a saber:
para mejorar los procesos de los servicios al cliente
de la organización.
• Satisfacción del cliente.
• Grandes objetivos. 2. Grandes objetivos
• Benchmarking.
Una de las debilidades fue la necesidad de contar
• Trabajo en equipo y delegación de la autoridad con objetivos más amplios. Los existentes eran res-
(empowerment) tringidos y estaban poco relacionados entre sí. De

• Integración de la calidad total. este modo, la empresa definió dos grandes obje-

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