Page 281 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

Estos acuerdos dejan atrás la orientación de interesado, la propia persona, no tiene conocimiento de
“control” y optan por una orientación de “libe- ella. Es necesario darle a conocer la información rele-
ración”, lo que brindan a la persona la oportu- vante y significativa de su desempeño, para que pueda

nidad de ejercer iniciativas de manera respon- alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de eva-
sable, despiertan la creatividad y los talentos luación del desempeño sirve para esta comunicación.
latentes. Así, ganan las dos partes, el líder y el Los propósitos de la entrevista de evaluación del des-
liderado. empeño son: 13
3. Nuevo papel del líder: ofrecer apoyo, ayuda, ca-
pacitación y resolución de problemas. Se basa 1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para
en cuatro preguntas fundamentales: 1) ¿Cómo que mejore su trabajo, comunicar en forma clara e
marcha su trabajo?, 2) ¿Qué está usted apren- inequívoca cuál es su patrón de desempeño. La en-
diendo?, 3)¿Cuáles son sus objetivos?, 4) ¿Có- trevista brinda al evaluado la oportunidad de cono-
mo puedo ayudarle? El líder no asume el pro- cer y aprender lo que el superior espera de él en tér-
blema, sino que ofrece ayuda, crea condiciones minos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, así

de confianza, genera acuerdos de desempeño. como también de comprender las razones de esos
estándares de desempeño. Se trata de las reglas del
4. Retroalimentación de 360º: los líderes, así como juego, que sólo podrá ser jugado debidamente cuan-
todos los miembros de la organización, se de- do todos los jugadores comprendan sus reglas.
ben someter a la retroalimentación de 360º y re-
cibir una evaluación anónima de su desempe- 2. Dar al evaluado una idea clara de cómo desempe-
ño, que incluya la opinión de sus colegas, su- ña (retroalimentación) el trabajo, destacar sus puntos
bordinados, clientes y proveedores. fuertes y débiles y compararlos con los estándares
de desempeño esperados. Muchas veces, el evalua-
5. Autoevaluación y evaluación del equipo: cuando do considera, subjetivamente, que está trabajando
las personas gozan de atribuciones, trabajan bien o tiene una idea distorsionada respecto al des-
con acuerdos de desempeño y se dirigen con empeño ideal. Es necesario que sepa lo que el su-
base en la retroalimentación tienen más capaci- perior piensa de su trabajo para poder modifi car y
dad para evaluar su propio desempeño.
ajustar su desempeño a los patrones o estándares es-
6. Remuneración basada en el valor agregado: en un perados.
ambiente de desempeño óptimo, de motiva- 3. Discutir ambos (evaluador y evaluado) las medidas
ción interna y de acuerdos de desempeño para y los planes para desarrollar y utilizar mejor las ap-
ganar-ganar, las personas y los equipos inclu- titudes del evaluado, quien debe comprender cómo
so pueden decidir su propia remuneración con podrá mejorar su desempeño y participar activa-
base en el principio del valor agregado. Ahí mente con las medidas tomadas para conseguir esa
donde existe un grado elevado de confi anza y mejoría.
de respeto por los acuerdos de desempeño, las
personas y los equipos son capaces de decidir 4. Crear relaciones personales más fuertes entre eva-
con más eficiencia cuál será su remuneración. luador y evaluado, que ofrezcan las condiciones pa-

ra que ambos hablen francamente sobre el trabajo,
7. Iniciativa: los grados de iniciativa de las perso- cómo lo está desarrollando y cómo podría mejorarlo
nas pueden cambiar cuando éstas aumentan e incrementarlo. La intensa comprensión de persona
su capacidad, madurez y confianza. Los nive- a persona es el factor básico para el desarrollo de re-

les de iniciativa son seis: 1) Esperar hasta ser laciones humanas fuertes y sólidas.
llamado, 2) Preguntar, 3) Recomendar, 4) Ac-
tuar e informar inmediatamente, 5) Actuar e 5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades,
informar periódicamente, 6) Actuar uno solo. tensiones e incertidumbres que surgen cuando las
Lo importante es combinar el grado de iniciati- personas no reciben una asesoría planeada y orien-
va con la capacidad de cada persona. tada.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es 13 PLANTY, Earl G. y Carlos E. EFFERSON, “Counseling
un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación Executives After: Merit Rating or Evaluation”, en DOOHER, M.J. y V.
Marquis (eds.), The Development of Executive Talent, Nueva York, Ame-
del desempeño. De nada sirve la evaluación si el principal rican Management Association, 1953.

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