Page 119 - Unternehmen Exzellenz

Teil II: Kapitel 3 - Das Kompetenzmatch

bei dem es um nichts Geringeres geht als die zukünftige Entwicklung
eines Unternehmens: Die Köpfe rauchen, nur noch drei Kompeten-
zen definieren, diskutieren, beschreiben – dann ist es geschafft. Der
Vertriebsleiter eines großen mittelständischen Unternehmens aus
der Konsumgüterindustrie, der Vertriebsvorstand als Senior Mana-
ger und ein Topverkäufer sitzen mit weiteren Teammitgliedern sowie
einem ASSESS-Experten zusammen und definieren die Kompeten-
zen, die die einzelnen Vertriebsmitarbeiter benötigen, um die Ziele
der Gesamtunternehmung zu erreichen:

• „Wenn das Unternehmen die Verwirklichung der Vision an-
strebt: ‚Wir als Marktführer überzeugen unsere Kunden durch
Service und Kundenfreundlichkeit‘, muss der Verkäufer vor
Ort vor allem auch noch Zuhörkompetenz haben“, meint der
Topverkäufer. Er weiß aus Erfahrung, dass Verkäufer vor dem
Kunden oft lieber begeistert in Produktinformationen schwel-
gen und ihn zu seinem Glück überreden wollen, als dem Kun-
den in Ruhe zuzuhören und ihn zu überzeugen.
• „Marktführer sind und bleiben wir, wenn wir nicht nur zuhören
und gut beraten, sondern auch zielorientiert verkaufen“, argu-
mentiert der Vertriebsleiter, „zum Jobprofil der Verkäufer ge-
hört darum auf jeden Fall die Abschlussorientierung.“
• Der Senior Manager ergänzt: „Die Produkte ähneln sich doch
immer mehr. Einen unverwechselbaren Wettbewerbsvor-
sprung erreichen wir, wenn wir zum Kunden eine stabile Be-
ziehung aufbauen, die von Vertrauen geprägt ist. Der Ver-
käufer muss das Zeug zum Beziehungsmanager haben.“

Lange zieht sich die Diskussion hin, aber sie ist fruchtbar und äu-
ßerst wertvoll, denn sie zwingt das Projektteam, genau zu überlegen,
welche Kompetenzen tatsächlich wichtig sind, um die Vision zu ver-
wirklichen. Eine ähnlich anregende Diskussion entspinnt sich um das
Jobprofil des Vertriebsleiters:

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