Page 4 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

研发的选择和供应商的开发选择和评价息息相关，多年积累的“散、

小、弱”供应商短期内难以消除。增量绩效管理是构建以产品为核心、

基于增量产出的管理体系，首先必须弄清楚每一项“毛利”到底是多

少？价值客户、战略客户、大客户利润、客户和非利润客户到底是谁？

至少现在我们不是特别清晰的，这两个方面的基础管理务必加强。

（二）产业结构亟待调整

非航空民品、民用航空发展缓慢，非航空民品开拓力度不足，没

有形成规模效益，增长乏力。实际上军用航空领域亦没能形成绝对优

势，在专业技术上我们并未能甩开 221 厂，非航空支柱民品紧靠爆破

片和特种元件支撑多年，急需在五个特设产品上“重拳出击”，分析

人、财、物资源配置是否足够，后续发展才能取得突破，民用航空市

场开发人才和专业技术人才仍有欠缺，恰恰是增量绩效的“主攻”主

攻方向，加大激励力度势在必行。

（三）管理水平有待提升

市场预测滞后、均衡生产差、准时交付率低、产品质量问题频发、

质量成本高、存货资金占用居高不下。这些问题只是表象，问题背后

的原因是市场体系建立不到位、计划精细化管理不够、科研体系不规

范（如项目缺乏分级管理、详细设计评审没有标准化模板、专业技术

人员能力有差距等等）、工艺过程控制不严、产品工艺的可操作性差、

精益生产和智能化水平低下、供应链管理水平远没达到“优秀级”等

等。增量绩效管理要求按照一客户一产品一策略一财务模型一队伍一

增量激励的“六个一”模型实施，要做到这些，各个环节、各个业务

领域的管理水平必须由“粗放级”上升到“精细级”。

（四）技术储备不足