Page 13 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

焦點企畫 SPOTLIGHT

領導發展 人員管理
72 ｜明日之星的三大修練 84 ｜讓新官上任還不夠

珍妮佛．彼崔格里利 Jennifer Petriglieri 馬克．拜佛德 Mark Byford
詹比耶洛．彼崔格里利 Gianpiero Petriglieri 麥可．瓦金斯 Michael D. Watkins
蕾娜．崔安托江尼斯 Lena Triantogiannis
被公司視為未來領導人的高潛力人才看似前途
對整個公司策略地位很重要的高階主管，上任
無量，這種幸運卻令他們陷入困境。當他們努力符
後的過渡階段進展若是太緩慢，會造成很高的代
合公司想要的領導形象時，往往掩藏了使他們與眾
價。
不同的特質。他們不願再承擔風險，以免證明自己
「到任」（onboarding）這個詞，確實反映許多
無法勝任。這種「人才難關」可能阻礙個人成長、
公司協助領導人過渡到新環境的做法，因為它們除
績效和投入，甚至使人離職。如果你是獲得公司青
了讓新任高階主管順利進入公司之外，沒有做些什
睞的高潛力人才，應該注意以下三種麻煩的跡象：
麼。新人進來之後，公司就認為他應該知道怎麼
■ 從運用才能變成經常想要證明才能。 做，不需要什麼指點。
■ 駕馭才能，而不要被才能支配。在他人的期
■ 太在意形象，覺得自己愈來愈不真實。
協助新人「融入」則顯示出更積極的目標：盡
■ 覺得目前的工作很空虛，只有未來的機會才
可能使新人快速、順利地成為充分發揮功能的團隊
有意義。
成員。可惜公司通常沒有這麼做。
下面三個步驟可以突破人才難關：
作者的研究顯示，順利融入新公司的高階主
管，很快就能建立動能，並讓從上任到充分發揮效
許，以及自己的需求之間拿捏平衡，並學習
能的平均時間，減少三分之一，從六個月縮短到四
接受協助。
個月。新領導人有五項主要任務，需要最大的支持：
■ 在職場上展現個人的所有面向，而不只是最
展現實際營運的領導力、接管團隊、與利害關係人
好的一面。不要壓抑這些比較幽黯的才能來
配合、投入企業文化、設定策略意圖。
源，而是學習引導它們展現出來。
■ 重視現在。把目前的工作視為值得投入的目
的地，而不僅是敲門磚。
人才難關可能很痛苦，但突破難關，是學習如

何領導的一大課題。

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