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Après avoir dépassé le traditionnel déni qui a tou-
* Auteur, entre autres, ché l’ensemble des participants devant l’ampleur
de « L’entreprise du 3 e de la transformation et l’enjeu de responsabilité,
type » 1984— Éditions nous avons, avec les équipes, inventé les nouveaux
du Seuil.
modes de fonctionnement avec deux lignes hiérar-
chiques en moins. Et, une fois dépassés les vieux
réflexes et le manque d’habitude de s’engager, les
salariés ont compris qu’en respectant des règles
connues et acceptées par tous, faire bien mieux
dans un environnement responsabilisé était pos-
sible ! Des autorisations ont ainsi été positionnées
au niveau du terrain, là où, auparavant, les déci-
sions étaient actées deux niveaux hiérarchiques au-
dessus générant des pertes de temps… mais pas de
valeur ; des activités de pilotage ont été prises en
charge sans aucune intervention de l’encadrement ;
une auto-organisation consensuelle s’est mise en
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place pour remplacer certaines directives, données
auparavant par des chefs qui ne sont pas restés…
La libération des énergies a d’ailleurs été encore
plus forte que prévue car non content de suppri-
mer deux niveaux hiérarchiques intermédiaires, le
directeur industriel d’hier, devenu directeur géné-
ral, était peu présent, concentré sur la recherche de
nouveaux clients à travers le monde.
Ou comment une entreprise retrouve
de l’énergie…
Aspiration vers le haut, suppression de lignes hié-
rarchiques, simplification des processus… Comme
une réponse à Hervé Sérieyx, la proposition promue
de longue date par Proconseil est simple. Vous qui
voulez responsabiliser les équipes pour qu’enfin,
elles prennent en charge ce qui est véritablement
de leur ressort — c’est-à-dire tout l’environnement
du terrain — donnez-leur de l’air au-dessus de la
tête et, pour cela,… libérez les lignes !