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Fonction engagement en milieu bancaire

Cette segmentation a différents enjeux, d’abord de classer les clients pour mieux pouvoir les
répartir sur les portefeuilles clientèles des différents conseillers en fonction de leur statut et de
leur spécialisation. Généralement, sur la clientèle des Particuliers, les clients classifiés T1 sont
gérés par la personne en charge de l’accueil, les T2 T3 et T4 par le Conseiller en Clientèle
Particuliers et ainsi de suite en fonction de l’importance du client et de ses avoirs.
Cette segmentation permet également de cibler les actions marketing et de communication en
privilégiant un certain type de clientèle lors d’actions ponctuelles. Elle permet également de suivre
l’évolution commerciale du client au cours de son cycle de collaboration avec la banque. Cette
segmentation est bien sûr évolutive et peut être modifiée au cours de la relation. Elle est
particulièrement intéressante de ce point de vue pour le commercial, qui peut également mieux
juger de la rentabilité de tel ou tel client et ainsi mieux cibler ses actions pour améliorer sa
rentabilité commerciale.
Ces outils de segmentation clientèle doivent contribuer à mieux construire une relation avec le
client, selon ses attentes en considérant la valeur actuelle et potentielle du client. Ils sont autant
d’opportunités pour construire une relation commerciale forte et durable.

 Conséquence de la segmentation : Une évolution de l’organisation

Toutes ces segmentations ne sont efficaces que si elles sont comprises et acceptées par
l’ensemble du personnel bancaire et en particulier du personnel des agences. Or, la mise en place
d’une nouvelle segmentation est associée à de nouvelles démarches commerciales proposées en
agence et nécessitant l’adhésion de tous. A cet effet, la formation des ressources humaines est
donc primordiale. Dans ce nouveau contexte, cette formation doit expliquer les objectifs de la
segmentation, l’importance de la relation client et surtout de la traçabilité et de la bonne
circulation de l’information.

Les applications de GRC ne sont pas des outils miracles pour comprendre le client et répondre à
ces besoins. Elles nécessitent une implication de l’ensemble de l’entreprise bancaire et une
réorganisation des fonctions vers le client. Sans cette réorganisation, la GRC ne devient qu’un coût
et reste sans intérêt pour la productivité bancaire.

c. La GRC au centre de la stratégie des banques

La mise en place de la GRC vise à augmenter la rentabilité des clients par des ventes additives, une
réduction du coût de gestion des clients et une fidélisation accrue. La personnalisation de la
relation mise en œuvre ne peut pas être généralisée à l’ensemble des clients. Comme nous l’avons
montré, la multiplication des canaux de contacts doit permettre de choisir le meilleur canal pour
chaque client en fonction de son potentiel.
Il faut également distinguer deux types de fidélité : la fidélité d’attitude ou de choix qui reflète une
préférence ou un engagement du client vis-à-vis de la banque et une fidélité de comportement qui
peut se mesurer par le nombre de produits détenus et la possession d’un interlocuteur bancaire
unique. Une relation client réussie implique une véritable fidélité de la part du client incluant ces
deux facettes : la préférence pour cette banque et un comportement exclusif envers elle. C’est du
moins ce que recherche les banques mais qu’elles ne trouvent que rarement chez leur clientèle et
en particulier chez leurs prospects qui entretiennent plutôt une relation d’affaire et de marché («
faire parler la concurrence ») avec la banque. La vente des packages bancaires, de plus en plus
courante dans la banque commerciale, donne seulement une impression de fidélité des clients.
Elle les met dans un état de dépendance qui surestime le succès des opérations commerciales.
Penser que le client est devenu fidèle parce qu’il a souscrit tel ou tel produit et ne pas entretenir la
relation peut s’avérer dangereux.

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